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第六章Google管理模式：谷歌如何管理世界上最聪明的工程师？
有人说谷歌管理的秘诀是其令人羡慕的福利待遇，例如宽松舒适的工作环境、免费的午餐等。确实，这是谷歌管理的高明之处，为员工提供免费的午餐在满足了员工的需求之际，谷歌也有着自身的考虑。美国人都有回家吃午饭的习惯，但是这样花费在路上的时间就会增多，再加上吃饭的时间，有的人甚至需要两个小时左右。如果公司能够为他们提供免费的美味午餐，那么就不会再有人愿意将时间浪费在回家的路上了，这既节省了员工的时间，也让大家有更多的时间和精力用于工作当中。
至于员工的办公环境，谷歌是一家以技术为主的企业，而每一位技术型的员工都愿意在一种相对开放的环境中工作，这样才能够发挥自己的创造能力。谷歌深刻地意识到了这一点，因此它为员工提供了这样一种开发的环境。而且，技术型人才都愿意与比自己更聪明的人合作，所以在人才管理方面，谷歌也秉承了吸引一流人才的管理理念。在很多公司，企业发展到一定的规模之后，团队之间的动力就会减弱，但是谷歌不会出现这样的状况，因为它能够随时随地去发现人才，并能够做到对每一个人才进行科学的管理。所以，谷歌诞生了很多伟大的人才，它也成为了一个伟大的公司。
如今，谷歌经历了十几年的成长和发展，已经成为了拥有4000亿美元市值的企业，取得举世瞩目的成就。可以说，谷歌成功的原因是多方面的，但是仅仅就管理层面而言，它也展示出了与众不同的一面。在组织架构上，谷歌采用了与传统企业截然不同的方式，这背后的管理模式以及与管理相关的思维逻辑，才是谷歌管理成功的关键。
首先需要明确的是，谷歌的管理模式之下有这样一条思维原则：野心和想法决定成功。这一点在硅谷的很多企业都有所体现，并且它还有一个名称，叫作“登月”。外界对谷歌有这样一种评价：在谷歌，只有10%的员工能够真正为公司赚钱，而另外的90%的人则是在做“白日梦”，他们在不停地研究新玩意儿，却总是失败。
其实，这就是谷歌“登月”的管理模式。谷歌的管理者做得最多的是不断地纠正员工的方向，对于他们的想法和计划则会给予全力的支持，让他们去选择自己工作的内容，而不是让他们纠结于工作业绩的提升。这是一种全新的管理模式，它让谷歌把管理重点放到了对工作项目10倍的改善和创新上，而不是对已知内容的优化上。虽然大多数情况下这些项目会失败，但是损失都在谷歌的承受范围之内。
快速跌倒是谷歌的第二种管理模式，也就是谷歌允许失败的存在，这一点在后来也被很多的企业所借鉴。“失败是成功之母”这句名言被人们传颂了上百年，但是真正领悟到其中真理的人却很少。道理是非常直白的，重要的是怎样去做。谷歌公司一直将“快速失败”作为自身管理当中的重要一部分，这样就可以在失败当中吸取经验和教训，从而更快地接近成功。在谷歌，不断学习要比博学多识重要得多，在无法预见未来的情况之下，只有不断地在失败中探索和学习，才能不断进步、才能够借助失败孕育出新的成功。
谷歌管理的第三种管理模式就是实行数据管理。谷歌所有的管理决策，都是以数据为依据，而不是经验或者管理者的等级。谷歌深信，只有数据才是对事物最真实最客观的反射，所以将数据分析应用于管理并构成自身特有的管理模式是非常必要的。
谷歌独特的管理模式之所以不同，最主要的表现还在于它对于管理权力的分配。在谷歌，真正的管理者并不一定具有更高的权力，更确切地说，他们的身份更像是一个团队的导师。正是这样的一种方式，让谷歌的管理在外人看来根本不是管理。实际上并非如此，谷歌同样注重管理，只是管理的模式和方法与传统的企业有所不同而已。
因此，对员工放权成为了谷歌管理模式当中的另一个特别之处，这也是谷歌管理模式的核心。在很多企业还在探讨是否能够将权力放心地交给员工之时，谷歌已经将这种模式真真切切地落实了下去，最明显的体现就是谷歌的20%时间制度。谷歌的员工每天有20%的工作时间由自己随意分配，可以研究自己喜欢的产品或者实现自己的创意，而谷歌对于20%时间内的员工需求也会给予满足。
其实，这种管理模式也是一种高度重视员工创新能力和水平的重要体现，这与其他优秀企业的管理模式有很大的不同，却起到了良好的效果。一方面，员工的优秀创意在谷歌提供的平台上得以实现，而谷歌很多优秀的产品也都源于这些额外的创意；另一方面，给予员工充分的权力，让他们实现自我管理，就不会让人才在谷歌有发展受阻的感受，这样一来就能够留住人才并且能够让他们忠于企业。
谷歌的一个团队经理最多有30名直接下属成员，谷歌认为这样的管理结构能够有效地预防过度管理。因为只有30个人，所以团队经理能够干预的空间就会有限，这样就最大限度地维持了团队的正常运转，保证了团队成员的工作空间。相比较于严肃而正规的授权，谷歌的这种管理模式和方法给予了普通员工更大的空间，为他们创造了最合适的工作环境，也让每一个团队的成员感受到真正的尊重，让他们能够更加具有创造力和灵活性。
也正因为如此，谷歌的管理模式才更能够提高企业的工作效率，激发更多更好的创意。从整体而言，在谷歌的内部是不存在管理者的权威的，因为对于谷歌的管理而言，管理者只是某一职位的工作者，如果需要下属听从自己的建议，就需要提供令人信服的数据和理由，而且每一个员工都具有参与管理的权利。所以，谷歌取得了有目共睹的成功，这与其独特的管理模式是密不可分的。
产品管理：好产品要走出舒适区
产品管理是指做好一个产品，并把它成功地推向市场，其中包含一系列的环节。在一个企业的关键项目当中，产品管理是决定胜负的关键，所以，能否进行科学有效的产品管理，将会成为决定企业成败的主导因素。然而，进行产品管理的关键，首先是有一个优秀的产品经理，也就是说，若想实现产品管理，首先需要弄明白产品经理的角色。如今，对于互联网来说，产品经理已经成为最难招聘的职位之一，因为作为产品管理的主导者，产品经理这一角色非常复杂，他需要连接一个企业或者企业之外不同领域的专家，包括销售、市场、技术以及设计等多个部门。但是尴尬的是，这个角色放在任何一个地方都不合适。正是因为如此，产品经理方面的从业者才成为最稀少的一个人群。
肯·诺顿是谷歌一个产品团队的经理，当时负责谷歌地图和谷歌日历项目。在加入谷歌之前，肯·诺顿做过很多工作，也做过管理，但是他发现自己曾经做过的这些工作都不适合自己的职业发展规划，于是他选择了从事产品管理者方面的工作，并在离开雅虎后加入了谷歌。
在谷歌，肯·诺顿也负责产品经理的选拔和招聘这一环节。多年的经验让他深刻地意识到了产品经理的水平对于企业产品管理的重要作用，而且在不断地积累当中，他也发现了一个合格的产品经理需要具备一定的特质，最重要的就是聪明特质。在选拔产品经理时，肯·诺顿倾向于那些聪明但是没有经验的产品经理。因为在他看来，产品管理实际上是与过往的经验关系不大的一项管理工作，从根本上讲，它需要的是能够正确地从自己的角度出发，领先对手一步将产品投放于市场，这在本质上需要管理者的智慧。
同时，肯·诺顿认为，产品经理还需要具备一种产品的本能和创造力。当然，这一方面的能力是带有一定的主观性的。肯·诺顿一直认为，有些人与生俱来就存在着一种产品本能，他们能够更加容易地向生产部门提出对产品的要求，也能够将复杂的产品细节清晰明了地讲述给没有任何技术知识的客户。所以，肯·诺顿也一直致力于为谷歌找寻这样的人才，不过他也明确地指出，这一方面的能力是难以量化的，对于企业而言，区别一个人是否具备这方面的能力还要依靠主管。但无论如何，有一点是可以确定的，就是这类人能够准确地知道什么可以造就伟大的产品，也更容易发现正确的方向。也许他们不是每一次都正确，但是他们具有这样的天赋。
另外，肯·诺顿指出，一个好的产品经理还需要具备一定的领导力。这是一个老生常谈的话题，也是对任何一个管理者最基本的要求。肯·诺顿表示，在产品管理当中，产品经理不仅仅承担着管理产品的角色，在团队当中，他也经常需要作为一个领导者而存在。虽然谷歌对于组织的阶层没有明确的等级界定，但是产品经理需要肩负协调的工作，这就意味着他必须在一定程度上树立自己的影响力，并通过这一点来扮演领导的角色。领导力是谷歌选拔产品经理的一项重要条件，而对于一个人是否具备领导力的考察，肯·诺顿在招聘环节经常通过多人共同面试来判断。
除了以上三点之外，是否打造过一款产品是谷歌判断产品理解能力的另一项标准，而且肯·诺顿一般会重点关注那些打造过产品的人，一个产品的形成是一个项目自产生到结束的过程，也是一个观念具体成型的重要过程。所以肯·诺顿认为，没有什么能够比真切地制造出一款优秀的产品更能够证明一个人的能力，因此，这一点也是谷歌选拔产品经理需要重点考察的能力。
当然，有一个优秀的产品经理只是一个企业产品管理的前提，只有将这个前提做好，才能够让接下来的产品管理顺利展开。
以谷歌地图为例，经历了10年多的发展，谷歌地图在今天已经做到了为用户提供一切可能的路径行驶服务。不过我们也知道，谷歌是以搜索引擎而发展起来的互联网企业，也正是基于将全世界的地理信息整合搜索的这一理念，谷歌地图才有了今天。“看看我们真实生活所处的线下世界，你就会发现很多信息其实都是在线下的，网络无法涵盖一切。我们希望能填补真实世界和网络世界的鸿沟，地图就是其中的重要一环。”谷歌地图的产品经理曼尼克这样表示。
但是，从2005年谷歌地图项目团队成立之初到现在，这个产品的成长发展历程并不是一帆风顺的。谷歌地图的具体成立过程是这样的：首先，谷歌地图团队需要合作伙伴提供最原始的TIGER数据，然后通过处理，将这些原始数据进行整合，再经过一些人工的后期处理，最后才能形成一张完整的地图。