文｜新声Pro，作者｜庞梦圆
一、玩具总动员
2008年10月，广东东莞市樟木头镇两家玩具工厂倒闭，厂内6000多名员工忽然失业。
这两家厂叫合俊和俊领，同属一家港资企业合俊集团。辉煌时，合俊是中国第一、世界第三的玩具制造商，年销售额近7亿港元，在东莞和清远共设4个厂，厂房生产面积达10万平，集团雇员超1万人，位于东莞的合俊和俊领是其生产主力。
合俊主要做OEM的贴牌代工玩具，服务客户包括美泰、孩之宝等国际知名玩具品牌。主要盈利靠玩具出口，其中70%的出口地是美国，也因此，它是受美国金融海啸影响而倒闭的第一家中国实体企业。倒闭后，合俊拖欠员工工资2400万元，工人上门讨薪，成为当时东莞的「大新闻」。
合俊的遭遇多少呈现了当时中国所谓「世界玩具工厂」的现状。
中国作为「世界玩具工厂」的历史大概可以追溯到上世纪80年代，受惠于改革开放，再加上地理位置的优势，广东吸引了一大批外资企业在这里建厂，包括玩具工厂。
进入2000年，全球玩具已有75%都由中国制造，其中大部分工厂又分布在广东，还有一部分在浙江的嘉兴等地。广东的玩具工厂呈现集群式分布，深圳、东莞以外资为主，汕头、揭阳以民营为主。这些差位分布的工厂几乎定义了世界玩具的制造水平。
但玩具制造业技术含量低，以贴牌代工为主的中国工厂，本质上只是外资品牌的「车间」。工厂的工作没有技术门槛，发展严格受限品牌的牵制。合俊的倒闭就是一个典型例子，海外品牌因金融危机受损，负责供应的中国「车间」因品牌受损而随之停止运转。
危机的另一面是机遇。
2008年之前，广东的玩具格局里，深圳、东莞是第一梯队，汕头、揭阳是第二梯队，规模小，业务少。2008年之后，第一梯队为止损，不少工厂把玩具当废品卖给了汕头，汕头市澄海区由此接棒，成为至今仍颇具影响力的玩具工厂集聚地，澄海区的街道上，许多工厂正作为核心供应链供应着今天的国产玩具品牌。
几十年来，扮演「车间」角色的玩具工厂们，为今天的中国玩具发展奠定了深厚的供应链基础，它们是泡泡玛特、TOPTOY等潮玩品牌，以及布鲁可、百思童年等儿童玩具品牌想要进行自身品牌化、平台化发展的坚实后盾。另一方面，跳脱出行业视角，长久存在的玩具工厂们，作为整个社会发展的一部分，为大量打工者提供了就业机会。
玩具制造是劳动密集型产业，门槛相对较低，对人工需求大，世纪之交的年份里，农民工进城务工谋发展形成的人员流动堪称社会学意义的大迁徙，作为迁徙运动的一部分，玩具工厂们带动并形成了一次又一次真实的「玩具总动员」。
同时，工厂老板们通过玩具发家之后，有些开辟第二产业，如合俊老板后期曾从事矿业，但并没有成功；有些转作投资，比如港资企业旭日国际，老板被誉为「玩具大王」，靠全方位投资进一步扩大资产；有些从代工向上发展，效仿自己的客户，做自己的玩具品牌。2009年前后，广东有许多做毛绒玩具，滑板车，电动遥控车的工厂玩具品牌，它们靠着强大的供应链优势开拓渠道，在全国铺设200多个营销网点，同时销往世界上20多个国家。
也有例外如今天的奥飞娱乐。奥飞娱乐先见性地走出了一条「从玩具，到动漫，再到泛娱乐」的内容之路，是今天仍活跃的相关企业中，从玩具工厂起家的罕见的一例。
1993年，奥飞娱乐的前身「奥迪玩具工厂」在汕头澄海成立，并生产出自己的第一个爆款产品「四驱车」，3年后，奥迪玩具耗资百万举办四驱大赛，后引进日本动漫《四驱小子》，并逐渐往动漫上发展，孵化出「铠甲勇士」「巴啦啦小魔仙」等古早的国产动漫IP。
2009年，奥飞动漫上市，成为中国动漫第一股。2015年，公司业务从动漫扩大至泛娱乐，投资或收购包括有妖气、掌阅、以及虚拟现实游戏开发商、虚拟形象制作等业务的公司，2016年正式更名为「奥飞娱乐股份有限公司」，近年来开始探索「IP+产业」的平台化发展模式。
二、IP出现
美泰、万代、迪士尼、乐高，这些国外玩具品牌的名字，早就出现在中国工厂老板的视线里，它们无一不是IP的受益者，但2010年前后的中国商业故事里，IP一词还没有什么存在感。
2010年，「3Q大战」打开互联网流量之争的序幕，电商创业潮再次被点燃，「凡客体」流行，这被视为年轻一代自我意识的觉醒。线下商业进入一个新的黑暗周期，被资本冷落。
这让泡泡玛特创始人王宁的创业显得有些逆势而为。这一年，大学毕业一年的王宁从北京某互联网公司离职，再次创业，做起了零售生意。这次，他看中的是日本的Loft模式，用超市的方式售卖潮流商品，他给店铺取名「POP MART」，潮流超市，这是今天的「泡泡玛特」故事的开始。
泡泡玛特第一家店开在中关村刚开业的商场「欧美汇」，这是王宁的坚持，他一定要进商场，把店开在大品牌的旁边，「吸引这个城市最核心的潮流人群」。
没有品牌背景，没有商场店铺的运营经验，处于流量大战的电商又在用低价、折扣等手段残暴地争夺着线下人群，「泡泡玛特」在中关村艰难维持着，经常入不敷出。那期间，感知到线上压力的王宁曾注册过一个电商网站「淘货网」，计划做线上的小商品批发市场，他还到处发邮件，为「淘货网」找融资。
求融资的邮件为王宁带来了转机。2012年，创业工场的投资人麦刚来见王宁，他感兴趣不是「淘货网」而是泡泡玛特。麦刚并不是完全认可Loft在中国的发展，只是隐约觉得可行，他给了王宁200万的天使资金。
拿到钱后，王宁坚定了做直营店的思路，2012年连开三家泡泡玛特，到2015年已有20多家。期间，泡泡玛特也会根据销售业绩，不断调整店内各SKU的占比。但这个时候，泡泡玛特依然是一家潮流集合店，店内商品包括玩具、文具、配饰、箱包等。与今天的「泡泡玛特」有很大差异。
2010到2015年的中国市场里，移动互联网的发展对传统行业带来接二连三的互联网化改造，微信开启了社交媒体在此后10年甚至更久的时间里对人们兴趣、审美、消费的统治。传统制造业感受到危机，富士康大老板郭台铭发出感言，未来的大陆年轻人将越来越少地选择走进制造业的工厂流水线里。
这些变化将在各个环节影响玩具行业的发展。从生产上，玩具是劳动密集型的工厂产品，从销售上，玩具大多数时候面向一个个C端用户，从品牌上，玩具承载着潮流、文化等属性。互联网对全社会的改造必然将十分明显地作用到玩具身上。
玩具需要以更符合新消费需求的形象出现。
2012年，创意生活杂货店「酷乐潮玩」成立，品类比泡泡玛特更丰富，涵盖玩具，文创，数码，配饰等等，每两年进行一次店面升级。
2015年，泡泡玛特开始电商化尝试，开发了自有app「葩趣」，在这里，用户不仅可以完成一手购买和二手交易，还可以建立自己的主页，展示和分享自己的盲盒形象，具有一定的社区属性。
更重要的是，这个时候，王宁已经模糊地意识到了「IP」的价值。
2015年，泡泡玛特注意到，店内一款来自日本的名为Sonny Angel的盲盒玩具卖得很好，几乎占到整间店铺的30%，且复购率极高。Sonny Angel是泡泡玛特的授权产品，2016年版权即将到期时，王宁在微博求助，「除了Sonny Angel，大家还喜欢收集什么啊」，评论里，Molly作为被提及最多和点赞最高的答案出现。
王宁飞去香港，约Molly设计师王信明见面，并基于Sonny Angel的经验，买断Molly在大陆的经销和生产版权。也就是说，从Molly开始，泡泡玛特同时展开了自己在IP和供应链上的布局，其玩具生意开始向两端发展，具有一定的整合色彩。
在销售形式上，Molly也仿照Sonny Angel用盲盒销售。现在看，盲盒的玩法除了符合消费心理学，踩中了消费者的成瘾性和赌徒心理，还从生产上简化了流程——统一尺寸的盲盒为供应链的标准化生产提供了便利。实际上，乐高所采用的统一大小的积木块，就是一种标准化的玩具「语言」，也是乐高形象得以无尽变化的基础。
2016年7月，Molly的首款星座系列盲盒在泡泡玛特天猫旗舰店开售，4秒钟200套被抢购一空。很快，盲盒大火，抖音up主每天花一两千块开盲盒，二手交易市场上，隐藏款盲盒可以被卖出几十倍的价格。Molly也成为潮玩市场最当红的形象IP。「潮玩」一词也开始从设计师玩具或艺术家玩具，扩大到「给成年人的玩具」被市场接受。
此时，经历过初级互联网化改造的中国市场，也显示出比之前更进一步的吸附能力。国外的玩具品牌不仅把代工厂放到中国，甚至直接在中国设厂、开旗舰店、建乐园。
2016年6月，上海迪士尼开园。几个月后，乐高在浙江嘉兴开设亚洲第一个、世界第五个乐高工厂，乐高嘉兴厂将负责亚洲80%的乐高产品生产，而此前一年，乐高在中国收入攀升40%，是其在全球的两倍。建厂缩短了乐高产品在中国市场的推出周期，嘉兴厂投入建设之前，乐高刚在上海开了中国第一家主题店，离嘉兴100多公里。
国外品牌被全链条地吸附到中国，具有「品牌感」的中国玩具出现，中外玩具的在定义、生产等方面的摩擦将不可避免地出现。
Molly就是一种不同于迪士尼路径的潮流玩具产品，用王宁的话说，它是一种形象化的IP，没有内容，没有故事，更强调设计和伴随感，符合当代年轻人的「悦己」消费需求，「每个人都可以代入自己的情绪」。
这个创造性的定义，为Molly的早期流行提供了一种消费心理学上的解释，但也将在日后对Molly的生命力及可复制性形成一定程度的牵绊。如今，泡泡玛特在提及IP时，已经不再唯「无内容」论。
三、平台化思路
电商冲击下，线下零售不会消亡，只会换种形式出现。在线上流量进入瓶颈，线下业态求变的共同作用下，更强调线上线下融合，强调消费场景搭建的「新零售」诞生。新零售在玩具行业的呈现之一，就是抓娃娃机市场的火爆。
2016年，抓娃娃机市场被估值16亿。2017年，抓娃娃机零售商「咔啦酷」一年3次融资，估值4亿。其创始人有餐饮和连锁酒店背景，于是复制连锁模式，迅速扩店，签IP版权。不到一年，「咔啦酷」在全国开店100多家，包括自营和加盟。
同年，十二栋文化推出新零售品牌「LLJ夹机占」，走自营门店和自营IP形式，第一家店开在北京三里屯。十二栋文化成立于2016年，做原创动漫、自主IP形象开发，也做授权和周边衍生。2020年，十二栋和万代南宫梦建立战略合作，推出联名品牌「LLJ夹机占NAMCO」，进一步探索线下娱乐市场。
2019年北京潮玩展
泡泡玛特也及时抓住了抓娃娃机的风口，2017年4月推出无人售货机，不仅扩大覆盖面，带来销量，更为门店充当了「探针」功能，测试出在哪个地方开店更合适。
抓娃娃机为潮玩提供了新渠道。与之形成对比的，是作为传统渠道代表的玩具反斗城在美国的没落。玩具反斗城是美国第二大玩具零售商，成立于1948年，最早卖婴儿家具，后来拓展到玩具行业。2017年，近70年之久的玩具反斗城在美国申请破产保护，2021年，其在美门店全部关闭。
不过，1986年，港资企业和玩具反斗城总部合资成立了玩具反斗城（亚洲），负责开拓亚洲市场，2006年玩具反斗城进入中国，2012年注册天猫旗舰店，一直运营良好，目前在中国开店有200多家，依然是有力的线下渠道。
也几乎是从2017年起，内容和消费开始变得难舍难分，尤其是在潮流领域。
《中国有嘻哈》的爆红是一个有力的证明，这是小众文化席卷大众的第一个案例，也是内容衍生出消费的开端。节目播出时，几乎每一期都有人关注吴亦凡和选手们又穿了什么潮牌。两年后，爱奇艺推出了潮牌经营综艺《潮流合伙人》，节目又孵化出潮牌fourtry和独立文化厂牌BKStore。
这一年，中国也有了第一届潮玩玩具展，主办方正是刚凭Molly盲盒初次亮相的泡泡玛特。2017年9月，北京国家会议中心，泡泡玛特主办了首届北京国际潮流玩具展（BTS），这是国内第一届潮流玩具展。第一届BTS的举办，被红杉资本合伙人苏凯视为对泡泡玛特「具有里程碑意义的转折点」，相当于「在上游IP获取实现了平台化」。
展览一共3天，泡泡玛特联系了海内外100多位艺术家，吸引了2万多名游客，不少人从中国以外的地方赶来，有人提前3天开始排队。王宁曾回忆，「上一次在北京，有人这么排队，还是iPhone 4s发售时」。
泡泡玛特办展有思路。自己做主人，集体收银、集体管理、集体采购，所有来的艺术家、IP供应商都要与泡泡玛特对接，所有消费者行为也经过泡泡玛特来完成。它以主办方的身份完成了对潮玩界头部资源的规模化获取，对以后签约艺术家具有极大便利。
盲盒，Molly，展览，前期的渠道拓展，中国玩具工厂具有的供应链能力，加在一起，帮泡泡玛特领跑潮玩圈，甚至玩具圈。2019年，已有数据表示，潮玩是一个极具潜力的大市场。2020年，泡泡玛特作为潮玩第一股上市。
实际上，机会属于大玩具行业，包括潮玩，也包括儿童玩具。与潮玩略有不同，儿童玩具的兴起与前几年的新生儿出生潮，新一代父母对学前教育的重视程度，和母婴赛道的整体机遇有关，但殊途同归，儿童玩具也是玩具市场大时代的一员。
儿童玩具行业的创始人，多带有儿童教育创业的相关背景。这些新出现的儿童玩具品牌，迥异于10多年前的工厂货，他们对供应链水准要求更高，更强调产品的内容化，强调品牌感。
布鲁可的创始人朱伟松，曾是游族网络科技的创始人，他离开游族后的第一个创业尝试是儿童编程，直到2017年，才将公司业务调整到积木上来，并在2018年确定了「布鲁可积木」这个品牌。
积木领域有乐高在前，乐高也做儿童积木，并很早就推出了面向儿童的「得宝」系列，但大多数人对乐高的认知是给成年人的玩具，是为了拼装、收藏，而不是为了拆卸。为了复杂的搭建，乐高积木颗粒快很小。布鲁可积木采取与乐高差异化的打法，使用更适合儿童的大颗粒积木，更百变，更易拼搭，且不易被误吞。在供应链上，布鲁可使用与乐高同一家代工厂，这样除了能保证积木的生产水准，还能避免侵权。
布鲁可一开始就进行了许多内容方向上的布局。2017年推出布鲁可积木时，就直接做了《百变布鲁可》动画片，前段时间升级为《布鲁可战队》。除了将自身产品IP化，布鲁可也与IP做联名，联名对象包括「小猪佩奇」，「小马宝莉」等动漫形象，也有中国故宫，中国航天等传统文化符号。
渠道上，布鲁可2019年就与玩具反斗城（亚洲）建立战略合作，在占地面积、活动主推、热销区主推、微信公号推广等方面拥有优势，2020年，双方合作再升级。另一个母婴领域的强渠道孩子王也是布鲁可的战略合作对象。除此之外，山姆、沃尔玛等传统商超，机场的蔚蓝书店等都会看到布鲁可的身影。用布鲁可积木总裁盛晓峰的说法，布鲁可会出现在「儿童可能出现的任何地方」。
2020年，布鲁可积木拿到3.3亿A轮融资，用于品牌升级，门店扩张等。预计2021年，布鲁可在全国的合作网点将从5000个升级到2500个，从一二线城市铺设到县一级。
同时，布鲁可也已经开始了自己的出海尝试，他们在美国有一个小团队，美国是核心市场，搞定一定渠道就有三四百个门店，还可以辐射到加拿大。整体来讲，布鲁可的出海步骤是，先ToB再ToC，盛晓峰说，现在出海不是重点，等在国内把品牌做出来，到时候一出去，「大家就知道这是中国风的东西」。
四、初级竞争
泡泡玛特开跑，玩具市场躁动起来。
纵然，此时，市场对泡泡玛特自制的潮玩生意看法不一，有人认为是盲盒的胜利，最终将是泡沫一场，但也有人认为，这是形象化IP的功劳，泡泡玛特将用消费带动内容，走一条反向的「迪士尼」之路。但无论如何，泡泡玛特激起了资本对「潮玩」相关故事的浓厚兴趣，艺术家、潮牌、动漫、衍生品创业者，均受到不同程度的资金加持。
2019年，IP类消费品品牌52TOYS完成1亿元人民币的A轮融资，CEO陈威曾是国内最早的衍生品销售商和代理商，也是日本万代在中国最主要的经销商之一。陈威希望52TOYS以万代为目标，成为有巨大品牌影响力、足以反哺上游IP的消费品公司。2020年，「酷乐潮玩」在全国拥有200多家线下门店，据悉，其盲盒销售额已破亿。
泡泡玛特的更强劲竞争者，是名创优品2020年推出的潮玩新品牌「TOPTOY」。TOPTOY以「潮玩行业强渠道品牌商」的身份出现，将在泡泡玛特擅长的渠道端，对其形成强威胁。同时，在IP端，泡泡玛特并没有造就第二个如Molly一样的绝对爆款，留给TOPTOY的距离并非不可追赶。
TOPTOY起初定位「亚洲潮玩集合店」，首家旗舰店去年12月在广州正佳广场正式开业，产品覆盖盲盒、积木、手办、拼装模型、雕像、BJD娃娃、合金玩具等八大核心品类，商品价格覆盖39元至上万元不等，共三百多个系列，2000多个SKU。其中，积木，盲盒，手办，拼装模型四大核心品类平均占据了所有商品的80%。
这些商品70%是外采，30%自有。七成外采商品与其他渠道无异，直接从漫威、迪士尼等IP供应商或与52Toys等与IP合作的品牌商采购现有商品，重点是多样，全面。据说，TOPTOY已经与八大品类的200多家供应商都建立了联系。
30%自有产品被TOPTOY视为产品护城河。这30%又分为三部分。第一部分，TOPTOY与漫威、迪士尼，以及动漫、电视剧、电影等IP方合作，用自己的设计能力和供应链能力，开发盲盒、手办等手边。第二部分，与品牌方合作，包销某款或某系列的产品，只在TOPTOY渠道售卖，或双方合作推出某定制款或定制系列产品。第三，TOPTOY有自己签约的设计师，可以像泡泡玛特一样推出自己的原创IP。
TOPTOY的创始人兼CEO是孙元文，加入TOPTOY之前，他已有5年的优衣库门店运营经验，自认「线下是我的基因」。孙元文认为，泡泡玛特并没有定义潮玩的生意模式，盲盒不等于潮玩，潮玩是「有内容的IP的衍生品」。
同时，TOPTOY的打法又说明了，至少在孙元文团队的理解中，现阶段的潮玩生意首先是零售生意，渠道能力是新品牌在前期生长时的有力武器。这是零售集团出身的TOPTOY的强项。五一之前，TOPTOY已在全国开出14家店。计划里，2021年，TOPTOY要在全国TOP200的商场里开够100家门店。
强渠道只是基础。在孙元文的理解中，未来的渠道，一定是线上线下结合的强渠道。
线下，在TOP200的商场里快速铺店，通过新品首发、抽奖等活动的方式，让消费者到店率从1提升到1.5，但从1到3甚至到5的提升，需要线下+线上结合。孙元文说，TOPTOY是一个「从线下往线上走」的品牌，「用线下撬动线上」。线下用户触达，线上便捷复购。
目前，TOPTOY已经开通了自己的官方小程序商城，天猫、京东旗舰店，抖音小店等等。但即便是优衣库等老牌零售店，也会在铺店到达一定阶段后遇到销售额下降的情况，这时候，快速圈地已经失效，渠道之争进入新的阶段。
孙元文已经为这个阶段的挑战做好准备，他说，那时候，运营精力就要线上线下五五分，「我就要做深耕了」。他认为，TOPTOY此前积累了一两年的资源，「一定会在那一天帮我再二次升级」。
在渠道上，TOPTOY与近200多家供应链建立了战略合作关系。大概每个月，孙元文要与工厂的老板们见一次，鼓励他们大胆生产。「我们是按照50家店的量向工厂下单的，很多工厂没见过这么大的订单，说我们一次超过了他们之前一年的量」。孙元文曾在接受采访时说，这样的操作，将倒逼工厂产能的提升。
强渠道形成的强销售，还将倒逼与IP合作的供应商的能力。有些小品牌方拿不下大IP的合作，TOPTOY会帮忙谈，孙元文说，「我们有足够的影响力和资金，谈完了以后，你就帮我做创作和设计」。
在孙元文看来，上游商品还不能稳定地为市场带来惊喜，「基本满足需求，但还是有很多机会浪费掉了」。另一方面，他觉得这没什么不好，说明行业还有空间。「如果我随便挑，都能满足我产能和产品的需求，以及提供新鲜东西的需求，说明这个行业已经红海了。」同时他认为，时间会解决问题，中国企业的发展速度很快，供应商的能力正在快速提升。
TOPTOY与泡泡玛特的生意模式不同，孙元文曾说，TOPTOY是「手机系统里的安卓」，把上下游都带动起来，而泡泡玛特是「IOS系统」。
玩具仍是个初级市场，无论是潮玩还是儿童玩具市场，都还没有绝对强者，潮玩行业的老大泡泡玛特的市场份额只有8%左右。所以，所谓的竞争是十分初级的，更准确地说，它是潜在的，未来的。
同时，在儿童玩具领域，也出现了强渠道的布局者，百思童年。
百思童年是一家全品类的儿童益智玩具品牌，2017年在上海成立。2019年5月在北京朝阳合生汇开出第一家门店，至今已在北京、上海、深圳、大连等地的核心商场开出线下店铺16家，预计2021年底增至100家左右。线上，光在小红书上就有超过3000多位达人的深度评测种草。
但对创始团队来说，产品研发能力才是百思童年的核心，他们认为，儿童玩具行业接下来的比拼是玩法创意的比拼。为此，百思童年正在进行店内产品大更换，将80%的产品从代工转向原创，预计该动作将在年底完成。而作为配合的，就是其已建立深入联系的180多家成熟供应链。
2021年，百思童年完成7100万A轮融资，由经纬中国领投，挑战者资本及老股东前百度联合创始人徐勇跟投。该轮融资主要用于自有产品研发和抖音电商等新渠道拓展，以及线下门店的深耕布局。下一轮融资也将在近期完成。
同样的，百思童年也不认为现在的儿童玩具市场到了可以谈「竞争」的阶段，整个市场盘子只有1000亿，能被大家叫上名字布鲁可，专注儿童积木领域，全品类的国产玩具品牌除了百思童年几乎没有。在一个初级市场里，与其考虑对手，「不如完善自己」，从产品体系、店铺模型、电商玩法、团队建设等多个方面进行完善。
五、扩大IP和柔性定制
还有哪些新品牌出现，每一个已经出现的品牌后续将如何发展，是目前的玩具行业可以被关注的点。
对泡泡玛特来说，持续的IP制造能力，一直被视为其持续发展的短板。甚至，这个质疑让泡泡玛特已经带动起来潮流也被一部分人看作是泡沫。
实际上，拆开来看，持续的IP制造能力，除了要扩大IP池，稳固IP的原创性，还要有IP产品的生产能力，这是对品牌的IP储备和供应链的柔性定制的双重需求。
在扩大IP来源上，从2017年办展开始，泡泡玛特开始有意识地与上游IP建立联系。除此之外，它还与中央美术学院合作开设相关课程，推出自有杂志《PLAYGROUND》，投资电影《哪吒重生》，投资位于798的木木美术馆。上海玻璃博物馆张琳曾经表示，「当代艺术可能会成为一种新的艺术发展趋势。」
2021年，泡泡玛特又花费数千万元投资了潮牌买手店 Solestage，后者估值近 2 亿元，主要售卖的商品包括超限量鞋款、潮流服饰与周边用品。这是 Solestage 首次接受融资，泡泡玛特是此轮唯一投资方。此前，它还参与跟投了汉服国风品牌十三余的亿元 A 轮融资。
在潮流艺术、潮流消费领域的频频出手，泡泡玛特正有意地确定自己在潮流领域的地位。盲盒只是一种形式，且没有玩法壁垒，最后将如乐高的「积木块」一样退化为一种通用的「玩法语言」，关键是用语言实现的玩法创意，关键是盲盒里的内容，以及内容与玩法的结合。泡泡玛特如今在做的，就是扩大内容的边界。
泡泡玛特有一个IP部门，20多人，很多是买手出身，有些甚至跟随泡泡玛特从集合店时期走到现在，还有一部分是从潮流社群、论坛和时尚杂志挖掘的博主和编辑。展会是发现新艺术家的好途径，另外，泡泡玛特的邮箱里也有许多自荐的IP。来到泡泡玛特的IP被分为头部和腰部，不同部位获得不同的资源倾斜。目前，IP库里的IP共100多个。
授权是扩大品牌影响力的另一方面。授权部门刚成立不久，很大部分工作在探索中进行，负责人杨健澎曾在迪士尼负责IP工作。
授权部门主要是配合IP部门的工作，做品牌授权和联名活动，打响IP知名度。授权部门会提前一年拿到IP的产品计划，与外部品牌的授权通常从产品的第二、第三个系列开始。授权品牌的挑选以与泡泡玛特适配为标准，通常来讲，它们都具有冲动购买、高颜值、悦己等属性，因此多为零食、化妆品、潮鞋等。接下来，泡泡玛特的授权会持续向中高端、潮流向走。
TOPTOY也在稳固自己的原创能力，扩大IP池。
2021年4月28号，TOPTOY上海环球港店开业，同一天，TOPTOY品牌升级大会在上海举办。会上，TOPTOY重新调整定位为「全球潮玩集合店」，并宣布成立原创设计中心。
产品总监井超介绍TOPTOY的产品矩阵，并发布了TOPTOY家族里Twinkle、Tammy、Yoyo三款自有原创IP，还公布了「YoyoX梅兰芳」的联名款潮玩形象，TOPTOY踏出国潮第一步。同时，原创IP将形成TOPTOY独特的TT-Universe潮玩宇宙，TT-Universe潮玩宇宙将成为TOPTOY平台的一部分，连接艺术家和消费者。
潮流稍纵即逝，潮玩行业最重要的是上新。TOPTOY曾在两个月内有400多个上新，每周有重点推的产品，两周一个周期，孙元文说「这个速度在潮玩行业是非常牛的」，但重要的是持久。持续的高上新率，不仅需要广泛的IP源，还需要配套的柔性生产。
泡泡玛特已经感受了柔性供应链缺失的弊端。
以往，泡泡玛特采取预定生产的模式，在IP部门确定好新品后，由大商品部门通过各渠道的提报，预估大致生产数字，反推一个相对合理的到货时间，再根据销售反馈追单。
通常，他们会为一个IP储备两到三个完整系列后，再安排第一个系列正式上市。所谓的储备，是指进工厂前的所有环节，包括平面设计、图库资源和建模。这样的调整，可将生产周期压缩至1-3个月，保持稳定的上新节奏和设计品质。
在泡泡玛特看来，这已经是一个相对柔性的供应机制。但还是出现了问题。
2020年起，Skullpanda、Dimoo等多个系列产品出现断货现象。这其中有疫情的导致的工厂产能跟不上，也有预估模式导致的数据不准确，另外，消费者审美需求提高，也对工艺提出更高要求，导致生产周期变长。
一个更柔性的供应链机制等待被建立。供应链的柔性反应能力将在日后考验着TOPTOY。
玩具是一个链条极长、面向C端，且技术门槛不高的产业，玩具行业有巨大的潜力，但对从业者来说，为适应新一代消费者的需求，也需要更强的改造和整合能力。
本世纪最初的10年里，玩具作为一种劳动密集型产业，是工厂而非玩具对务工者展现出吸引力，「玩具总动员」像出现在手机等领域的总动员一样，在内陆到沿海城市之间上演。2004年，美国一位摄影师举办名为《真实的玩具故事》的摄影展，拍摄对象为中国的玩具工厂，其中一张照片上，广东一家玩具厂门前，员工们提前15分钟排队等待进厂。队伍里，有离家的中年，也有十几岁的青年。
B站上，有UP主展示自己在东莞找工作的经历，他曾在玩具工厂找到一份月结的工作，却觉得「没有日结舒服」。一位更年轻的UP主每天在OPPO等工厂门口打望，却没有进去面试任何一家。还有一位自由职业者，在海外某兼职网站接到一单临时生意，去东莞的玩具工厂做质检员，镜头里展示的质检，只是用手检查毛绒玩具里是否有遗漏的铁丝等器具，一天工作结束，该UP主收入300美金，「比工厂工人一个月的工资都多」。
工厂的吸引力在变化，工厂的工作方式也在变化。新一轮的变革已经开始，接下来能够接棒的，一定是能配合品牌，做柔性定制的供应链。
十多年前，中国的玩具工厂曾为万代、美泰等国际知名玩具品牌做代工，今天的创业者，曾以万代、美泰，甚至乐高、迪士尼为学习对象。但成功者的经验不能完全适用。中国市场变量很大，玩具市场亦然，B站会员购靠众筹做出了第一个爆款产品「菜狗」，快手也打算做二次元电商，最新的人口统计出来，新生儿出生率下降，但我们知道，新手父母对学前教育的投入只会继续增多。
中国玩具走过几十年，某种程度依旧是一个初始之地，它的周边满是机遇，也满是变量。但可以确定的是，中国玩具迎来的是一个新的历史机遇，它将走出一条新的路。