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—–精选段落—–
第三部分重复与对照应对复杂问题的试错策略
但如果 MVP 看起来能有市场，企业就能发现它在哪些方面还能加强。这就是精益创业理念要解决的第二个问题。企业能发现消费者喜欢哪些功能，不喜欢哪些功能，也能发现设计中的缺陷，并在制造最终产品的过程中不断加以改进。换句话说，这是把进化过程植入了产品的设计中。
讲到这里，我们可以回头看看德鲁休斯顿了。你可能还记得，他的困难在于无法筹到启动资金，实现关于文件共享的创意。投资者对他的创意没有信心。
更糟糕的是，休斯顿连一个能运行的初期产品也做不出来。这个软件的价值就在于它能无缝结合多种平台与操作系统，但要实现这一点，即使是最简单的设计也需要深刻了解各种系统，并付出大量劳动。
休斯顿想出了一个办法。他意识到，他的 MVP 其实不需要真的能运行，只要能展示理想产品的关键功能就行了。能做到这一点，就能证明消费者是否愿意购买产品，然后就可以开始试错的过程了。
于是，休斯顿制作了一段视频，展示了产品的工作状况。实际上，他还没有制作软件，连代码也没写，但他的 MVP 不需要这些。说到底，人们是如何决定要不要买某个软件的呢？大多是根据其他软件使用者的推荐，然后再亲眼看看这个软件能做什么。休斯顿在那段视频里展示的正是这些。
拥有一家科技公司的作家埃里克莱斯（Eric Ries）讲述了接下来的故事：
那段视频平淡无奇，只是用3 分钟展示了那项技术的工作状况，但它针对的是早期用户群体。德鲁亲自为视频做解说，观众一边听着讲解一边看着屏幕。他在描述可以同步的文件时，观众就看着他用鼠标操纵电脑。当然，如果观众看得够认真，就会发现那些文件里都是早期用户能会心一笑的小笑话。
这样做的效果十分惊人。“那段视频为网站吸引了数十万观众。”休斯顿说，“测试版用户申请数量在一夜之间从5 000人增长到75000人。我们都惊呆了。”
休斯顿成功地证明了这种产品有市场，这让他能募集到资金，充满自信地继续开发这种产品。同时，也让他能与早期用户互动，增长实用知识，进一步完善产品。这就是精益创业的价值。
另一位科技行业的企业家尼克斯温莫恩（Nick Swinmurn）创造了一个完全不同的 MVP。他认为人们需要一家专门销售时尚鞋履的网站。要建立这样一个网站，传统方式是先募集上百万美元的资金，然后建立一个庞大的产品目录，再和各大生产商发展合作关系。这是从零开始计划创建整个公司的步骤。换句话说，是自上而下的方式。
斯温莫恩没有这样做。他频繁出入各类鞋店，询问店家自己能否给店里的商品拍照。作为允许他拍照并发布到网络上的回报，斯温莫恩承诺一旦有顾客表达出购买意向，他就会回到店里以原价购买商品。通过这种做法，斯温莫恩验证了所谓的价值假设：消费者愿意上网买鞋吗？事实证明，他们愿意。
同时，他也发现了很多其他问题。通过与消费者的交流，他学到了很多自己根本没有想到的东西。他得处理退货、投诉等问题，还得接受网上支付的方式。“这与市场调研有本质上的不同。”莱斯写道，“如果斯温莫恩依赖已有的市场调研方式，或者进行问卷调查，他也只能问问消费者们的想法而已。但通过创造一个产品，尽管是个简单的产品，他的公司学到了更多的东西。”
2009年，斯温莫恩把他的公司 Zappos 卖给了亚马逊，得到了12亿美元。
史蒂夫乔布斯常被看作富有远见卓识的榜样人物。他对反馈或重复的东西不感兴趣，只想改变世界。在第10章中，我们会看到伟大的创造性飞跃是如何产生的。但同时需要注意的是，在面临战略决策时，乔布斯往往会采用强力方式对反馈信息加以利用。
21世纪初，乔布斯将苹果推向零售店。但他没有一口气买下很多店铺，想要一炮打响，而是买下了一间商店，开始检验自己和手下销售专家们的灵感与决定是否正确。第一次尝试失败了。吉姆柯林斯（Jim Collins）在其著作《选择卓越》（Great by Choice）中记录了这段往事。“我们当时想的是：‘上帝啊，我们完蛋了！’”乔布斯说。
乔布斯和销售主管罗恩约翰逊一起重新设计思路并进行了测试。接下来，他们在弗吉尼亚和洛杉矶开了两家店，进行进一步测试。他们在从直接反馈与失败中吸取教训后才开始大力发展，直到把店铺开遍全国。
在创新型企业中，精益创业的例子比比皆是。多元化科技企业3M 公司在创建初期主要依靠产品开发团队寻找新创意。这些人开会讨论、深思熟虑，并在开发出完成品之后展示给终端用户，观察用户的反应。这看起来是种理性的生产方式，但实在太慢了。
20世纪90年代中期，他们改变了策略，开始让早期用户直接参与到设计过程中来。他们请这些用户试用原型产品，并观察试用过程，记录下用户的好恶。这种方法让3M 公司能反复验证自己的设想。
随后，3M 公司对上述两种方式进行比较，结果十分明显。彼得西姆斯在书中写道：“2002年发表的一项研究结果发现，采取用户策略去发现并改进创意的方法在5 年内创造了1.46亿美元的产值。这比采取传统方式、关起门来寻求创意的方法带来的产值高出8 倍。”
在商业中，这种“以失败为基础”的经营方式正逐渐增多，上面仅是其中两个例子。其中一些方式无疑比其他方式更有效，所有方式都能从更多的测试中获益（拥有试错机制的系统本身就能从这种机制中获益），但不应该把这种方式应用在错误的环境中。
这些经营方式在很大程度上促进了很多最具创意的产品问世。对这些方式来说，最关键的一点在于它们对“自上而下”压倒“自下而上”这种传统误区形成了有力的回击。
本章开始时我们提到的企业家德鲁休斯顿在获得成功的同时也学到了心理学中的宝贵一课。要想利用失败的力量，必须充满韧性，胸怀开放。换句话说，你在准备好正确方式的同时，还要有正确的心态。如果总是逃避错误，你将一事无成。“那种感觉非常可怕。”休斯顿说，“昨天你还得意扬扬……今天软件就出了大问题，网站崩溃了，你紧张得猛抓自己的头发……你猜怎么着：我到现在还是这样。”
2014年，休斯顿的公司估价超过100亿美元。这家公司就是 Dropbox。
平衡计划与变化
亨利商学院教授、专门研究复杂性问题的思想家大卫莱恩（David Lane）提出了一个能很好地总结以上见解的比喻。他表示，当今的问题是我们习惯遵循“弹道模型”来追求成功，即一旦确定了某个标靶（建立一个新网站、设计一个新产品、改革一项政绩），你就会去设计一个聪明的策略，想要命中靶心。
你会造出一支完美的步枪。然后，你会建立一个模型，测算风速和重力对子弹的影响。你精心计算，保证策略万无一失。然后，你调整枪口的角度，扣下扳机，看着子弹向目标飞去。
这个方法存在两个问题：首先，真实世界里不只有风和重力，情况要复杂得多，变量和相互影响的因素是无穷无尽的。比如，有人提出一项政策：通过降低香烟中焦油和尼古丁的含量来减少吸烟带来的危险。这在理论上听起来很不错，如果有个聪明的市场营销方案来配合就更好了。这似乎是个设计完美的弹道策略，可以命中公众健康这个重要的目标。
但这项政策在真正实施时失败了。吸烟者为了补偿尼古丁降低带来的不适，反而加大了吸烟量，每一口烟也吸得更深更长了，结果他们吸入的致癌物和一氧化碳反而更多了。这就是由人组成的系统中常出现的问题：会产生计划之外的结果。
这也是很难自上而下推行一项有效策略的原因。第二个问题更加严重：等你生产出了步枪，还没等开枪，就发现标靶已经不在原处了。这就是这个频繁变化的世界存在的问题。想想有多少信息技术产品还没问世就已经落伍了。这种变化的速度只会越来越快。
我们该怎么做呢？莱恩教授提出了一种截然不同的成功概念：制导导弹模型。当然，你想设计一支步枪，瞄准目标。你想建立一个模型来测算各种已知因素，比如风速和重力的影响。但是，你扣下扳机之后要如何应变，也是很关键的。
一旦子弹离开枪口，进入真实世界，你就会开始发现计划的漏洞。你会发现，风速比你预计的要快，还下起了雨，同时还有许多其他未知的变量，这些变量在互相影响的同时又作用于子弹本身，而这一切你都无法预测。
关键在于要调整子弹的飞行路线，把新的信息整合到现有的弹道中去。成功不仅在于事前的计划，也在于事后的改进。你越是对失败（偏离目标）有所察觉，就越能调整子弹的轨迹，让它走到正确的路径上来。当然，这就是航空业、生物进化以及市场成功的秘诀所在。
以上论证都说明了“自上而下”和“自下而上”两种思路需要被平衡采用。如果一开始的计划就是无望的，子弹从枪口直接掉向地面，那再好的后期调整也没有什么用。同样，如果你只是依赖计划，不管这个计划有多精巧，最终也是放空枪。只有把握好事前计划与事后调整之间的平衡，你才能命中目标。这样做，就把我们已经具备的知识和将要学到的知识融合了起来。
莱恩教授指出，在未来，成功将不仅源于智慧与天赋，这些的确很重要，但永远不能取代另一个重要的因素，那就是发现策略中的问题并加以改进。
能够培养各种知识的体制和团队将占据主导地位，这种观念已经被高科技行业普遍认可。但其他各行业，除了少部分例外，人们却在有意抗拒这种观念。
我们再看一下联合利华公司的经历：他们在449次失败后才取得了成功。你所在的公司、学校或者政府机构有没有坦然面对过如此频繁的失败呢？如果没有的话，就说明你可能偏离目标了。
对此感到懊丧是毫无意义的。因为个人感情而固守成见是思想僵化的表现。伟大的英国经济学家约翰凯恩斯曾说过：“如果得到的信息发生变化，我就会修改我的结论。先生，您会怎么做呢？”
从测试中学习
在结束这一章之前，我们来看最后一个例子，它揭示了重叙述而轻测试的危险。这个例子之所以有力，是因为它证明了依赖自上而下的思维模式有时会付出生命的代价。
这个例子与非洲之灾——艾滋病有关。这种疾病有很多种预防和治疗方法，看上去都很有效。所有这些方法似乎都能缓解这个迫在眉睫（并且常常致命）的问题。但哪种效果最好呢？自上而下的判断是这样的：
选项1：手术摘除卡波西肉瘤（这是艾滋病的典型症状）
选项2：对感染者体内的病毒采取逆转录疗法
选项3：预防怀孕阶段的母婴传播
选项4：发放避孕套，预防性传播
选项5：对性工作者等高危人群进行相关教育
听起来都是好办法，不是吗？可以想见，每种办法都有慈善机构支持，有自己的网站、大量资料、该方法受益者们的感言以及推广用的视频。这是大部分慈善机构运作的方式。在此基础上，你大概会把资金捐赠给最具说服力的机构。在缺乏数据的情况下，我们也只能以这些话语为判断标准了。
但这也正是我们需要进行测试来质疑我们的直觉的原因。叙述谬误通常就建立在这种直觉之上。一旦进行了正确的测试，我们就会发现，这些看上去都很好的选项，其结果竟然有着天壤之别。一些选项比其他选项效果好出不止一两倍，也不止十倍八倍。从成本效益的角度来看，上面的选项中，最好的效果比最差的要强1 400倍之多。
在图7-2中，对卡波西肉瘤进行治疗的效果如此微小，甚至无法体现。
正因如此，一些最有影响力的活动人士表示，慈善业最重要的问题不是要募集多少资金，而是应该进行试验，明确解决问题的最佳方式并加强学习。与其相信别人的叙述，不如去使用进化机制的力量。
“如果忽视对有效性的研究，健康预算潜在价值的损失不是10%或 20%，而很可能是99%。”牛津大学的哲学家托比沃德（Toby Ord）表示，“在现实中，如果分不清慈善工作的主次，可能会有成千上万，甚至数百万人白白丧命，还会有同样多的人病魔缠身，无法得到治疗。”
不仅捐赠者对不同方法的有效性不甚明了，连很多慈善机构也对此一无所知。获救者的故事，获益者的证言，这些充满叙述谬误的话语不但对捐赠者具有说服力，对慈善机构的管理者也是一样。是啊，如果能与那些被拯救了的人们见面倾谈，谁还会去收集数据呢？
但是，既然存在其他办法，可以拯救更多生命，造福更多人——有时甚至是百倍千倍的患者，那么我们仅仅相信亲眼所见的证据是不够的。只有通过测试，我们才能得到反馈信息，推动进步。对慈善事业来说，这意味着拯救生命。
在慈善花费的问题上，一个讽刺的事实是，很多捐献者愿意去查看的数据却会削弱证据的力量。这个数据就是所谓的费用比率，即管理费用与实际慈善支出的比值。很多捐献者希望慈善机构尽量降低这一比率。他们想把钱花在真正需要的人身上，而不是给那些办公室里的雇员。