如何打造企业的家文化

这是晓宇的第59篇微课

（讲课时长约90分钟，全文约25000字）

各位企业家朋友：

大家下午好！

今天和大家分享的话题是如何打造企业的家文化？

还是围绕“是什么、为什么、怎么办”三个方面来展开。

一、什么是家文化

什么是家？

这是一个大家司空见惯的名词。

从情感上来说，这是一种感觉。

白居易在《种桃杏》中对家有这样的描述：

无论海角与天涯，大抵心安即是家。

家，是让人想起来温暖的地方；家，是让人觉得安心的所在。

无论我们在外面经受了什么，多大的暴风骤雨，多大的坎坷挫折，只要想起家，心里就踏实。

所以，我们开宾馆一般会追求一种给人以回家的感觉的境界。

从社会学意义上说，“家”是社会构成的基本单位。

“家”对中国人有着特殊的意义，从家庭到家族、到国家、到家国天下。

“家文化”的积淀之厚，可以说已经渗透到了政治、经济、宗教、社团和企业等社会的各个层面。

史书记载“伏羲制嫁娶”，这就说明 “家庭” 出现了。“千家” 和 “万户”，就构成了 “天下”。所以，中国最早的文化是家文化。

为什么是家文化呢？比如周天子，其实属于家天下，天子把诸侯当作自己的孩子，对有功之臣及王公贵族，进行封赏土地。各大诸侯又分封土地给卿大夫，卿大夫在分封的土地上建立家族。诸侯建立的是“国”，卿大夫建立的是“家”，合起来就是 “国家”。

同样的，汉朝的时候，汉武帝推出的推恩令，就要求诸侯王将自己的封地再分给自己的子弟，于是所谓的国就越来越小。其实，这一个一个的国，就是一个一个的家，有祭祀，有家法，有族规，有乡规民约，于是就有了家文化。

所以，家文化是中国文化的根基。

一个国家靠千万万个家，千万万个家，靠千万万个人。正心、修身、齐家、治国、平天下，就是这么回事。这也是我们中国人骨子里的追求。

作为企业文化建设来说，“家文化”更是企业文化的一种典型模式。

“家文化”其实是指在企业大家庭里，以和谐为基础、以忠诚来维系、具有凝聚力和竞争力的“和合文化”。

我们常说“家和万事兴”，“家和”是指“家文化”的和谐观，这是“家文化”追求的理想境界。

“家和”是“家文化”的精髓，不仅是艺术化、外部化的审美追求，而且是伦理化、内部化的价值观念，追求员工之间和睦、互助、共进的氛围，既强调员工个性，又强调员工与企业之间和谐，从而使企业形成团结、凝聚、协调的整体。

“家文化”建设关键要把握住“家”这一核心内核，构建“家文化”的过程其实就在于在企业中营造一种家庭一样的氛围，让员工与员工之间、员工与领导之间、员工与企业之间能够形成一种相互关爱、相互理解以及相互帮助、相互支撑的关系，从而让不同岗位、不同层级的员工能够围绕共同目标、共同结果去团结拼搏。

二、为什么要构建家文化

近些年来，随着我国经济实力的不断提升以及科学技术的不断发展，我国企业得到了极大地发展。但是，从现阶段我国企业的整体情况来看，在员工的管理方面存在一些的缺陷，在公司经营的过程中也忽视了对企业文化的建设。

1.缺乏有效的监督手段

企业在组织一个项目的推进中往往涉及到大量员工的管理，传统的质量监管手段是对项目推进的各个环节进行严格把关，然而由于资金、人力以及工作性质等多方面因素的限制，对项目的质量难以形成有效的保障。

因此，对于基层人员的约束和规范仅仅依靠硬性的要求和监督是远远不够的，必须要通过企业文化特别是“家文化”的建设，来对员工进行思想上的约束和凝聚，通过这样的方式才能够提升员工的责任感和职业素养，让他们在实际的工作过程中自觉的规范自己的行为，提升项目的推进质量。

2.缺乏有效的激励措施

企业在实施改革、加强管理中越来越趋向于物质奖励，特别是面临一些重大改革、企业重组时，往往通过提高工资待遇、奖金福利水平等形式给予激励，但这些“刺激”方式所起的效果往往很短暂，因为物质利益并不是人们追求的唯一目标，单凭物质激励无法满足人们的需求。

不注意精神激励与情感激励，无视员工的感情需求，使职工无法真正关心企业的利益和发展前途，企业发展往往陷入困境，而“家文化”的建设正好满足了员工的这份情感需求。

3.缺乏有效的真诚沟通

不少企业摊子铺得很大，对于企业基层人员的管理，由于受基层管理人员的能力局限，往往很难运用科学有效的方法去加强沟通，只是简单地以KPI论英雄，重结果轻过程，更谈不上必要的经常性思想工作和暖心工作，导致基层人员存在不够团结、缺乏奉献精神以及对工作心存抱怨等问题，这种现象在劳动密集型的企业，比如建筑企业尤为普遍。造成这些问题，分析其根本原因还是缺少了“家文化”建设，在管理过程中缺乏“人情味”。

大量的研究和实践表明，在企业中开展“家文化”建设不但能够有效的提升企业的管理效率和管理水平，还能够凝聚企业职工的力量，提升企业职工的思想素质，从而为企业各项经营活动的开展形成保障。

所以，我们强调家文化，其意义主要包括：

1.可以有效形成企业合力

在“家文化”的建设过程中，必然要坚持以人为本的根本原则，最大限度地保障和维护职工群众的根本利益，全心全意依靠职工群众办企业，充分体现一枝一叶总关情的深层内涵，可以有效增强职工的获得感、归宿感、安全感、信任感，激发出积极工作的主人翁意识，自觉规范言行，凝聚起推动企业高质量发展、保值增值的强大合力。

2.可以有效提升管理水平

开展“家”文化建设，需要着力搭建干部职工交流服务平台，以营造“尊重人、关心人、理解人、发展人的家文化氛围”为导向，在倾听职工心声、有效化解矛盾上下功夫，注重提升沟通能力，有效回应职工诉求，为员工提供一个关怀、互助的工作氛围，这样的工作氛围能够有效地引起员工的心理共鸣，从而有效地提升员工的管理水平。

3.可以有效塑造企业品牌

“家文化”的建设对于企业的品牌塑造、传播、管理具有积极的影响，通过企业文化的建设，形成团结协作、奋发进取、和谐友爱的团队精神，对内可以营造拴心留人的环境，对外可以树立负责任的社会形象，能够有效地发挥企业的品牌效应，让企业在社会上具有更大的影响力，对于企业的可持续发展具有非常积极的作用。

三、如何构建家文化

在我工作过的这些单位，上海精智的“家文化”我印象比较深刻，因为在这里，我担任政治工作部主任，亲自参与其中，推进“家文化”的建设。

上海精智以魏杰同志为核心的创业团队以恢弘的战略气魄提出了“汇聚全球工人的智慧，让中国智造无限可能”的使命愿景，那么如何把每个精智人都凝聚起来，把每个客户都凝聚起来，进而汇聚全球工人的智慧。靠什么，靠的就是家文化。

上海精智“家文化”有四层内涵：不是一家人不进一家门、家家有本难念的经、家有家规、家和万事兴。这四句话从不同维度阐述了上海精智“家文化”的独特内涵，从根本上说，上海精智就是要立志建立一个庞大的中国特色红色创业贵族家族，妥善处理好“小家、大家、万家和国家”的关系，做到明长远之礼、为创新之事、兴和谐之道、夯实业之基、立诚信之业。

就我现在的理解而言，“家和万事兴”更多的强调的是一种追求的目标或者说是境界，因此，我认为构建家文化应该有以下四个维度：

不是一家人不进一家门、家家有本难念的经、一家人不说两家话、家有家规。

下面，我试着结合我在上海精智的工作实践以及我对其他企业的了解，对“家文化”作进一步解读，以期帮助大家更加深入地理解、贯彻“家文化”。

1.不是一家人不进一家门——坚持统一共享的价值逻辑

构建企业文化，实际上就是把共享价值观和员工共同行为整合起来。

中国有句老话，叫“不是一家人不进一家门”，要成为一家门里的一家人，首要的是拥有共同的话语、想法，得在同一个频道上交流，这样才和谐，否则就会总感觉别扭。

这种话语体系表现为企业的使命、愿景、价值观。

所谓使命，是原点、初心，是一个企业的定位是什么，想为社会做出什么样的贡献。

所谓愿景，是终点、诉求，表现为企业发展的长期的战略目标，是一个企业想从社会获得什么或实现什么梦想。

价值观则是从原点到终点、由使命到愿景的实现方式，可以理解为桥和船的作用。

什么是核心价值观？企业核心价值观是企业愿景、使命据以建立以及指导企业形成共同行为模式的精神元素，是企业得以安身立命的根本，是企业倡导什么、反对什么、赞赏什么、批判什么的基本原则。

核心价值观在企业的文化体系中处于核心地位，是企业的灵魂。

事实一再证明，一家企业，做强靠产品；做大靠运营，本质上是靠组织；做久要靠文化，不变的是文化，只有你的使命、愿景、价值观才能支撑一个企业做强做久，它是业务持续成功的隐藏的已知条件。

企业如人，要健康发展、强劲发展，要有那么一口气、一股劲，所以，在企业成长过程中，价值观其实是一块压舱石，发展到后来更是一个加速度。当公司只有100人时，高层带带头，抓一抓纪律，就把业务做起来了，但是从100人发展成1000人、2000人或更多，甚至开始舍命狂奔的时候，如果价值观不清晰，队伍随时有可能会散。

因为如果每个人都有自己的想法，那就无法在一个大方向指引下形成合力，最终跑得越快、垮得越快。

著名的管理咨询公司麦肯锡公司，用著名的组织管理7-S框架，描述出影响企业成功的七个方面，即组织结构、战略、体系、技能、管理风格、员工、核心价值。他们认为，这七个变量中的核心，是企业核心价值观。

所以，如果价值观没有统一，宁可不扩张，而要扩张，首要的就是价值观输出。

因此，我们说，于公司而言，公司的发展是我们所有员工共同的使命，首先得形成价值观等同，我们才能进到一家门。所以，构建企业文化，实际上就是把共享价值观和员工共同行为整合起来。

通过“家文化”的建设，才能够增强全体员工的主人翁意识，让他们能够在实际工作的过程中自觉地规范自己的行为，提升工程、产品、服务等质量。

把共同价值观落地，首先要从源头上把控，寻找一群对的人，一起做正确的事，并用正确的方法把事做成。

【好未来案例】好未来因为政策原因，业务受到一定影响，但是好未来前期的扩张为什么有效？就是因为他们不讲方法，只讲价值观，用价值观统一思想。

刚开始到一个城市一年最多招100个学生，一个点一个学科一个年级，价值观和业务完全一致，到后面就翻倍涨，这种基因一开始不一定看得出来，如果不上升到价值观的层次，只讲方法论，各个点的负责人不一定听你的。

这个“寻找”我觉得比“培训”更重要，很多企业急于扩张，不管什么样的人都拉进来，以为可以通过培训形成一个团队，但结果往往效果不佳，因为培训，尤其是价值观的培训对于成年人来说效果是不够理想的。

为什么，因为成年人的自我防卫心理比较强。成年人与未成年人不同，他们有实战经验，对社会、工作及人生都有属于自己的感悟，所以就会对培训的内容与过往的积累进行比较，会有选择性的接受自己认可的课程内容，对于不认可的就采用自我防卫心理干预。因此，在培训方面，培训一些基本的工作流程、操作技能可能还会有些效果，但是对其进行使命、愿景、价值观的灌输则是相当之难，如果他不认可的话，最终受伤的是公司和个体，与其到最后两败俱伤，还不如一开始就不要招进来。

企业在选人用人过程中，包括在大客户、供应商、投资者、品牌商、运营者等的选择上，首要看的就是价值观是否等同，只有等同，才能走进企业大门，只有这样，才能真正打造具有旺盛生命力的家文化，从而打造“围绕消费者，紧密联结等各个利益方”的商业生态链。

那如果价值观不一致，能不能招进来，答案是可以的，但只能成为“统战对象”，踏踏实实做好企业分配的工作，而做统战对象是不能进核心创业团队的，也是不能“妄议”企业的组织文化的，如果有建议、有想法，可以通过“合理化建议”提出，否则便只能淘汰。

以上海精智为例，“做全球先进制造业的高端服务商”是我们的使命，“汇聚全球工人的智慧，让中国智造无限可能”是我们的愿景，实现这个使命愿景，靠的是我们“管家式”工厂这个商业运营模式，而蕴含其背后的则是“成就客户、诚信实干、敢打敢拼、团队合作”的价值观。

如何把这个价值观落地，首先要从源头上把控，寻找一群对的人，一起做正确的事，并用正确的方法把事做成。

我们在选人用人过程中，包括在大客户、供应商的选择上，首要看的就是价值观是否等同，只有等同，我们才能一起携手走进家族大门。

上海精智的价值观并非无源之水、无本之木，而是从15年的“管家式”工厂业务模式中提取出来的，所以这种价值观更容易落地。“成就客户”来源于我们倡导的“管家式”工厂“有单必接、有险必抢、有难必帮、有求必应”这样一种专业精神，帮助客户实现价值；“诚信实干”来源于“管家式”工厂“贴身、贴近、贴心”的服务理念，急客户之所急，想客户之所想，做客户之所需，真正带着一片诚心去对待客户，用我们的实干去赢得客户；“敢打敢拼”来源于我们都有一股“不信邪、不服输、不低头”的亮剑精神，勇于挑战自己，不断开拓创新，提升我们的技术能级；“团队合作”来源于我们始终像狼一样坚持团队作战，高层、中层、基层全体员工忠诚不渝、服从大局、指哪打哪。

因此，当我们用这四条标准去考察一个拟进公司人选的时候，能不能录用是显而易见的，认可就进来，不认可则不必啰嗦。

所以，统一价值观的构建是打造企业家文化的底层逻辑，这是形成一个特殊的、强大的家文化气场的重要前提。

当然，价值观除了用来选人以外，在平时的团队建设中也是要经常强调的，这种强调更多需要通过考核来实现，否则往往落不到实处，流于形式。

以好未来为例。

【好未来价值观绩效考核】好未来的价值观要落实到行动中去考核。

（1）成就客户：客户价值是我们的第一准则

1分，尊重客户，随时随地维护好未来形象。

2分，微笑面对客户的投诉，不推诿，积极地帮助客户解决问题。

3分，每周主动和客户接触，践行客户亲密度法则。

4分，从客户需求出发，不断改进我们的工作，让客户和公司都满意。

5分，研究客户的本质需求，前瞻性提供超出客户预期的产品和服务。

（2）务实：好未来人的做事方式，公司长期稳健发展的关键

1分叫“如实汇报自己的工作，不隐瞒问题”。一分本质上说的是诚信，是文化价值观，如果是零分，直接开除；

2分叫做“积极参与团队建设工作”。团建不参加，对不起只有1分，叫不开除你。周报、定期述职必须写，而且都要写反思，告诉我到底最近有什么问题，你心里怎么想的，这个东西很重要，而且是上级给下级写；

3分的标准是“不断地反思总结和复盘，形成有价值的经验，并进行分享”，如果在团队里，别人从你这儿没有学到东西，都是你学别人的，你从来没有反思没有分享，对不起，2分；

4分是“能抓住重点，持续取得业绩的提升”。价值观的高分一定是业绩的高分，价值观平常做得再好，但没有持续取得业绩，最多3分；

5分的标准，“能将远大理想分解为现实目标”，这叫务实。什么是务实？务实就是目标会分解，每圈都画圆。

（3）创新：拥抱变化，勇于创新

1分，适应公司的日常变化，不抱怨。

2分，根据公司变化，自己做出有效的调整。

3分，学习并复制各行业的先进经验，用于自己的工作。

4分，不断改进，总结本质，让自己的工作水平处于行业领先。

5分，在工作中有前瞻意识，主动创造变化，引领公司和行业的进步。

（4）合作：共享共担、平凡人做平凡事

1分，接受专业分工，积极融入团队，乐于接受团队的帮助，配合团队完成工作。

2分，决策前，积极参与讨论并发表意见;决策后，无论个人是否有异议须从言行上完全予以支持。

3分，善于利用团队的力量，避免重复劳动，并积极主动的分享经验。

4分，快速响应伙伴合理需求，达成合作共赢。

5分，不计较个人短期、局部得失，实现公司长期、整体利益最大化。

这套考核只考核到干部，员工不考核，但会影响员工。对高管是55开，经理是37开，主管是28开。

这些评分挨个打下来，最后形成了一套人才评价机制。在好未来内部是这样表述这套评价体系的：

（1）有德有才：能力和价值观都很强的，又能把业绩做得很好，是“千里马”，这样的人是能跟公司长期走下去的。

（2）有才无德：能力很强，价值观不好的人叫“野狗”，这样的人敲锣打鼓地抬出去枪毙。不止是开除，而是要让所有人都知道你的底线，哪怕这样做会影响业绩，哪怕他的业绩占整体业绩的三分之一甚至更高，也要开除，因为这样的人是会腐蚀整个公司根基的。

（3）有德无才：另一种人我们叫做“花猫”，价值观很好，但是从来不出活，这样的人叫宠物。现在创业都和打仗似的，打仗不能带宠物，大家是要拼要玩命的，所以花猫也不行，不能要。

（4）无德无才：最后一种叫做“耗子”，价值观和业绩都不好，“耗子”在哪个公司都生存不下去，偷吃粮食偷吃米，不做贡献，其实这样的人很容易被发现。

最后，各个公司的业务不一样，你的公司也可以自己做一个体系，但这个体系就是要让全体的人都明白，我们公司不仅仅看业绩，还要看是不是价值观一致。

有这些价值观作为支撑、引领，家文化的建设就有了坚实的基础。

2.家家有本难念的经——坚持互相谅解包容的大爱情怀

“家文化”的建设不仅仅要注重对企业员工的尊重与支持，更加注重对企业中员工之间的关系进行建设，通过构建大家庭的氛围，让企业中的员工能够形成一个团结奋进、相互关爱的集合体。

无论是哪家企业，处于不同的发展阶段，自然都会遇到各种各样成长的烦恼，但不能因为有问题就抵制改革，既然进了一家门，就要解决好互相磨合、配合的问题，就要在把人选对的前提下，共同步入创业的轨道，本着包容、支持的心，体谅对方有本难念的“经”，帮助对方一起把“经”念好，共同解决好问题。

作为企业来讲，“家文化”要注重解决职工工作、学习、生活的突出问题，同时设计更加科学有效的组织机制，让职工真正感受到企业的温暖，感受到自己是企业的主人，进而激励职工主动为“家”多担当、做贡献。

【案例–海亮集团关爱员工】在强手如林的浙江民企界，公众知名度并非很高的海亮集团，已连续多年雄踞全省民企排行榜第二位。2016年，海亮集团全年营收达到1502亿，只比阿里巴巴少80亿。

如此伟业的掌门人，却是一个看起来普通至极的女人——冯亚丽。

冯亚丽曾说：“一家成功的企业，必然是内部和谐、外部和谐的统一体，离开了和谐，企业难以成为一架运转的机器。惟有和谐，才能促进海亮快速健康持续发展。”

用诚信为海亮打造出和谐的外部环境后，冯亚丽又通过一个最简单的办法——“对员工好”，将海亮塑造成了一个内部和谐并且充满战斗力的组织。

为了给员工提供更好的工作生活环境，海亮投入上亿元建造了占地262亩，总建筑面积5万多平米，集办公、员工住宅、休闲活动为一体的高标准花园社区；投资近千万与中南大学、浙大、同济大学、南开大学联合开设MBA研究生班和本科班；拨款1个多亿，成立海亮慈善基金，为因事因病致困的职工和社会人群解困救急；海亮工会还每年出资上百万，为员工生日、婚假、产假提供福利……

冯亚丽对员工的“好”，还体现在对员工的感情上。

上万人的企业，冯亚丽直接可以叫出名字的员工有3000多人。这并非是她记忆力有多好，而是善待员工之后，流动率低，老员工多，时间久了自然就记得住；冯亚丽还坚持站在员工角度看问题，员工有心里话也敢给她说，这让她总能与员工打成一片。

冯亚丽的手机号码，很多员工都有，过节时，她总会收到很多员工发来的短信，“祝四姨娘节日快乐！”无论多忙，她都坚持一条条回复：“我好开心额，谢谢你！”

冯亚丽一个观点：企业需要用制度来约束人、管理人，但更重要的还是人的感情，用感情来感化他们，能够使员工积极性发挥出来，这样配合起来会更加好。

2006年，冯亚丽被评为“全国关爱员工十大民营女企业家”；2007年，海亮集团被授予“全国模范劳动关系和谐企业”；2012年，冯亚丽作为浙江省唯一的一位民营企业家代表，参加了党的十八大。

类似这样的企业，还能找出不少，如胖东来、德胜洋楼等。

【案例–海尔人单合一实践】实际上，冯亚丽的做法还是第一层次的，确实要做，我觉得更要做的是如何适应新时代新趋势，构建更新型的组织样态，让员工能够跟企业一起成长，分享企业的红利，这才是真正的把员工当成家人。

在这方面，海尔一直在努力和实践。

管理回归到“人”，这是一个看似简单，却争论了半个多世纪的命题。

企业里以前经常问到的，你是做业务的还是做管理的？就像我们对MBA教育的质疑，为何培养的是专业管理人才，而不是人才？

所有这些质疑与批判引导着我们逐步进行组织变革。直到“丰田主义”的出现，人们以为简单地赋予一线员工更多的能动性会带来更有效的生产模式。

事实上，正如张瑞敏所言，日本企业的高效生产是建立在长官意识之上的。一旦上级的判断失误，所有关于执行层面的高效都会成为把企业推向深渊的黑手。

张瑞敏的思考显然更具哲学高度，因为他一直信奉康德的“人即目的”。

传统管理架构中，研发人员不懂市场，市场人员不懂研发，管理人员看不清市场更不懂研发，最后带来的就是扯皮与机会的丧失。

我们不妨看一个与企业无关的案例。

2010年世界杯冠军西班牙足球队的崛起，被很多人认为不仅仅是球员个人能力的出众，更在于在球队结构上做出了颠覆性革命。

在那届世界杯上，西班牙令人震惊地排出了“无锋队形”，也就是把传统的“前锋”职能取消，由中前场球员形成一个不断高速运转的闭环体，每一个人都能策动进攻，每一个人都能在一瞬间担当进球者，每一个人都可以迅速回撤成为拦截者。

没有了现代足球的中场“大脑”论和“中锋”论，以个人能力和整体配合为依托，打出了超现代足球的味道，每一个球员都是指挥官，每一个球员都是前锋。

这种来自足球领域的战术试验暗合了未来组织变革的方向，也正是张瑞敏在努力实践的。

职位的高低甚至是专业水平的高低都不能成为衡量一个员工能力大小的标准，传统的考核标准发生了逆转，市场才是唯一的裁判。

你若是一位具有CEO精神的海尔员工，你就会得到更多的回报。

每个人都是CEO，不但超越了陈旧的职能与专业管理之间的博弈，更是通过释放人的能力，达到了组织扁平化的目的。

把传统的“在册员工”变成“在线员工”，进而变成“创业者”，组织中那些集中行使职能的部门被打散，由员工自己来配置，甚至引入外部资源。让海尔变成一张可以跟着用户不断延展的网络。

我们看到在海尔内部一些比较好的样板经营体已经有了这样的感觉。它们通过不断和用户、利益攸关方的交互来达到“引领”的目标。

为了解决员工积极性的问题，目前最流行的改造模式就是“全员持股”，无论是贝佐斯（Jeff Bezos）领导的亚马逊还是任正非领导的华为，都被认为是全员持股的典范。

但是这并非解决代理人模式的根本之道。

员工个人的收益直接和股票表现挂钩，而股票的表现并非是个人能力的最直接体现。

是否存在一种既能让员工直接享受因为卓越的能力而带来的物质回报，还可以充分调动其全部潜力的两全之法呢？

张瑞敏长久以来在海尔推行的“人单合一”无疑具备了这样的立足点。

“人”是指具有创业精神的员工。

“单”是指核心用户。

这一模式的核心就是把企业最关键的两个要素—用户和员工，进行出色的融合，在这种生态圈下实现共赢。

而“人单合一”背后的“人单酬”、员工大数据都是很妙的支撑手段。

所谓人单酬，指的是每个人的薪酬和他的单结合到一起，代替过去企业常见的职务酬或者是承包奖，强调企业中的人创造用户的价值。员工创造的用户价值最终决定员工的薪酬，而且是动态的。

所谓员工大数据，是让海尔的员工成为数据的使用者，促进员工的自主决策。

以前的企业决策往往是，开发一个数据仓，一个层层抽取的信息平台，让领导看到最里层的信息环节。这个当然是重要的。

但是，如果这样做仅仅是让顶层管理者利用这些信息替下边的经营单元做出决策，下发指令让其去执行，这个指令、这个决策不一定会是最合适的，管理者不一定能比最底层、最了解市场的员工做出更加高明的决策。

所以，应该把控制员工变成鼓励员工去创新，充分信任员工能够自我做好决策，能够自主做好产品创新、营销创新和生产流程创新。

张瑞敏提到，要把企业变成员工自己的，第一步便是通过“人单合一”的双赢模式，把员工的内在驱动力牵引出来，利用自组织的原理，让CEO自行浮现。这也是平台组织的终极使命。

这就像德鲁克说的，在明日的信息型组织，人们绝大部分必须自我控制。

让每个人成为自己的CEO，海尔把这句话作为企业的目标。

互联网时代，组织扁平化最后的目的，就是把每个人的能力都充分发挥出来。

张瑞敏把组织的架构（平台）、管理的本质（人）和互联网时代的人企关系（人单合一）三点连成一线，其时代意义不言而喻。

目前所有的管理都是基于传统的经济模式，而这个模式最大的问题就是建立在分工理论上。

到了互联网时代，张瑞敏认为，不再是分工，而是变成合工，合工理论要求改变原来所有的管理模式，而这个管理模式在世界上还没有出现。

张瑞敏抱负远大，要率先打造出一个互联网时代的管理模式。

作为职工来讲，牢记“家家有本难念的经”，就是也要热爱企业、爱岗敬业，爱自身所在的团队、爱自己服务的客户，多跳出各自的“小圈子”、“小山头”，善于站在企业的角度、全局的高度去观察、去思考这个事情对企业有什么贡献，对行业有什么贡献，将实现企业和客户价值的最大化作为自己价值实现的重要衡量尺度。

首先，在格局上要不狭隘。当彼此都站在这个角度来看问题的时候，互相之间就会多一份谅解和理解，很多矛盾与冲突就自动消失了。

反之，如果习惯于本位主义，只盯着自家“一亩三分地”，为了个人或小团体的利益置全局于不管不问和不顾，各随其便、各保其力、各争其功，甚至干出“挖墙脚”的事情来，那只会形成无休无止的内耗，无益于资源整合，也无益于形成凝聚力、战斗力，这是必须要坚决反对和破除的。

其次，在心态上要不抱怨。实际上，成功是由人的能力、勤奋和心态决定的。能力和勤奋最差是零，但心态可能是负数，用这个负数去乘任何正数，都可能是负数。

所以，任何时候我们都要调整好心态，心态好，运气就好。

以原先我所在的精智为例，不可否认，上海精智历经15年的发展，仍存在诸多不完美、不完善的地方，但这不是我们抱怨、指责甚至诋毁的理由，相反，正是每一个人应该尽责的地方。“你若爱，世界就充满爱。”

说到底，对精智有深情、对生活有热爱，就会有发现美好的眼睛、干好工作的动力、感动你我的温馨。

我们要树立“只为成功找方法，不为失败找理由”的工作准则，相信“任何事情的发生必有利于我”，这样也就没有流不出的水、搬不动的山。

如果每个人都有一个好心态，各自伸出自己热情的双手，那么每个人的一小步，连结起来就是精智发展的一大步。

再次，在合作上要不扯皮。就是要以结果为导向，而不是以过程为导向，这样不同岗位之间才能围绕共同目标、共同结果去团结努力，而不是推诿扯皮、降低效率。

怎么解释合作？好未来张邦鑫讲一句话，“跳出两级来看，矛盾自然消失”。

什么意思？当事业部之间的事情发生冲突，邦鑫就和事业部的人说，你要跳出自己的位置，站在集团的角度看，去思考这个事情对公司有什么贡献，对行业有什么贡献。当你们两个都站在这个角度来看问题的时候，很多矛盾与冲突就自动消失了。

好未来经常会出现新业务，经常会需要从事业部A调一批人到事业部B。在很多公司人才是调不动的，但是他们公司从一开始每招进来一个人都要跟他讲这个事，每次开会都要强调这句话，人才是集团的，你也是集团的，如果你拒绝集团调人，就等于主动提出离职。

其实，在理想状态下，大家心里期待的合作都是“一人一半”，每个人付出50%，合作就达成了。

但实际上，有的人会把手伸的长一点，做多一点，做到70%，有的人会做少一点，只做30%。但是一个善于合作的人，当别人手伸出50%的时候，他就伸出50%；别人的手伸出70%的时候，他就伸出30%；别人不伸手，他就手伸到100%；别人往回缩30%，他就伸130%。

总之，不管怎样都要确保合作能达成，把任务能干成，这样的人才叫最完美地实践“合作”的价值观。

3.一家人不说两家话——坚持勇于自我批判的高风亮节

强调“家文化”并不是让员工互相你好、我好，无原则的一团和气，这样的“家文化”是没有活力的，也是走不远的，最终只能算是一群“乌合之众”。

在一个企业，如果没有员工正确的“自我”，个性缺失的团队将是被禁锢的竹篓，而没有“创新”，墨守成规的团队将是一群庸才的集合。

所以，追求的“家和”，一定是基于自我批判前提下的发展，团队每名成员都要时刻保持清醒的头脑，思考自己的不足，找出自身在团队建设和行业竞争中的弱点、盲点，找到与标杆企业之间的差距，并最终将其转化为不断成长的营养和不断进步的动力。

只有这样，企业才能在错综复杂的形势下，真正活下去，基业长青。

【案例–上海精智胜利召开古田干部整风会议】加入精智后，我承担的第一个重大事件便是组织召开古田会议，这在精智发展史上具有里程碑意义。

2017年11月16日至19日，上海精智各大口中层以上干部来到革命圣地古田召开古田干部整风会议。会议主要任务是重温我党思想建设的成功经验，深入分析公司当前形势，检视各级思想层面存在的问题，研究改进措施，进一步理清方向、统一思想，凝聚人心、鼓足干劲。

在前期思想动员、准备阶段小结、逐个谈心交心的基础上，2017年11月17日全天、18日下午，按照“个人讲、大家评、逐个过”的方法，组织集体交心谈心，进一步开展批评与自我批评，系统梳理问题，集中剖析原因，明确整改措施。

全体与会各大口干部回到历史的原点，从自己加入精智的初心谈起，以革命前辈为样板，以优良传统为镜子，从核心意识、忠诚意识强不强等方面切入，逐条对照，积极清理头脑中的雾霾，深挖个人的病灶，坚决与心中的那个“小恶魔”作斗争，以深挖根源、触动灵魂的态度，逐一进行了批评和相互批评。剖析会后，魏杰董事长对每名同志逐一进行点评，中肯指出了问题，提出了改进希望。

18日下午，汪伟总裁同时带领中层干部和基层骨干学习了古田干部整风会议精神，并交流了体会。通过剖析和交流，大家深刻领会了集团公司开展正风肃纪的坚定决心和良苦用心，纷纷表示要更加坚定“维护核心、听从指挥”的思想自觉和行动自觉，积极从本职做起、从本人做起、从脚下做起，带领全体员工一起来个思想和灵魂上的洗心革面，让上海精智浴火重生、凤凰涅槃，向着更高的目标迈进。

这次会议让我感受比较深的是会议的严肃性，不少中层干部的自我剖析因为不过关，一遍遍被退回去重新修改，有的在会上说着说着就哭了起来。会议确实起到了红脸、出汗的效果，为形成公司自我批判的文化起到了较好的奠基效果。

【案例–深圳方德信基金有限公司“自我批判日”活动】为了更好地推进自我批判，有的公司还专门制定了实施办法。

2017年12月1日至4日，根据《深圳方德信基金有限公司“自我批判日”活动管理办法》，我司举行了第二届“自我批判日”活动。本次活动共历时三天，全体员工和高管按照公司要求，进行了深刻的自我反省和批判。

本次活动主要围绕个人在过去一年工作中所存在的问题、不足以及对同事、领导及公司的意见和建议展开。公司全体员工本着“实事求是、惩前毖后”的原则，对自身存在的问题进行了深刻的剖析和批判，对他人存在的不足也提出了善意的批评和建议，取得了良好的效果。主要表现在：

一、态度端正，意识到位。对问题阐述及批判客观、公正，对于同事指出的问题能虚心接受。

二、问题准确，认识到位。没有扣帽子，揪辫子，所提问题一针见血，直指问题本质。

三、剖析透彻，批判到位。对问题的剖析深刻透彻，批判有理有节，既不让同事受到伤害，又让同事深刻意识到问题存在的严重性。

四、方法可行，措施到位。对于自身存在的问题，都提出了切实可行的整改方法。

五、进步较大，落实到位。对照上一年度的批判报告，绝大部分同事今年进步较大，去年的整改方法落实到位。

本次活动取得了圆满成功，起到了“惩前毖后，治病救人”的效果，对公司“自我净化、自我提高；自我革新、自我完善”目标的实现和“自我纠错”机制的形成具有重要的意义和作用。

【案例–上海精智独立连开展批评与自我批评】与深圳方德信基金有限公司不同，在上海精智，我们通过在各大口设立类似党支部一样的组织——独立连，并制订了《上海精智独立连工作条例（试行）》，其中第十七条规定，“民主生活制度。每半年召开一次专题会议，进行交心通气，开展批评和自我批评。会前，应征求所属员工对独立连及其成员的意见，组织学习有关文件，独立连成员之间开展谈心活动；会上，独立连成员逐个对照检查，开展思想互助，指导员对独立连成员进行讲评；会后，抓好整改措施的落实，并接受员工的监督”。

为了督促独立连落实组织生活会制度，我们政治工作部还会定期通报，对好的经验进行总结推广，对做的不好的单位进行通报批评。

这是通报节选：“三是部分独立连批评和自我批评工作没有开展。3月底4月初，政治工作部、运营管理部先后指导武汉工厂、中心工厂召开了独立连民主生活会，并经梳理总结，形成了主要做法，供大家学习借鉴，但从检查情况来看，15个独立连还有8个尚未开过民主生活会。另外，近期下发的两个违纪通报，除了政工部、企划部独立连以外，都没有按照要求组织传达，并开展对照式、批评式学习，从中举一反三、吸取教训、改进工作。”

这是经验总结：

武汉汉南工厂召开民主生活会主要做法

3月30日，武汉汉南工厂独立连在总部工作组指导下，召开专题民主生活会，认真复盘今年以来工作推进情况，积极开展批评与自我批评，研究整改落实方案，并明确分工抓好贯彻落实，取得了明显成效。主要做法如下：

一、把严关口，做好会前准备

汉南工厂独立连坚持把功夫下在会前，认真做好各项准备工作，确保民主生活会取得实效。

一是严把主题聚焦关。独立连严格按照《通知》要求，紧紧对照有效解决总部调研组指出的“思路清不清、分工明不明、暖心够不够”等现实问题，制定有效整改措施这一主题做好各项准备，深入查找主要矛盾，找准问题根源，确保会议主题鲜明、方向明确、任务清晰。

二是严把意见征求关。采取个别谈心、问卷调查、召开座谈会等多种形式，弯下身子，放下架子，沉到一线，广泛收集干部、员工对独立连班子的意见和建议，不怕暴露问题，只求把问题找准、把问题找全，通过广泛征求意见建议，进而达到汇集全体干部、员工智慧，共同梳理解决问题的目的。

三是严把认识提升关。通过有针对性的集中学习，特别是深入重温古田会议“四个文件”精神，进一步明确当前工厂建设存在的差距和面临的现实问题，让全体独立连成员充分认识到召开本次民主生活会的紧迫性和必要性，达到统一思想、启发自觉、提高认识的目的。

二、把握原则，扎实互帮互助

汉南工厂独立连召开民主生活会，坚持贯彻整风精神，坚持发扬实事求是，坚持直面矛盾问题，通过严肃认真开展批评和自我批评，达到红脸、出汗、排毒的效果。

一是把握问题导向原则。在集团公司政治工作部、运营管理部工作组现场指导下，全体与会同志都采取开放的胸怀，直面问题，剖析问题，反思问题，研究问题，既剖析个人的问题，也指出班子的问题，既分析问题产生的原因，又共同讨论解决问题和矛盾的办法，取得了很好的会议效果。

二是把握实事求是原则。每名与会同志在开展自我批评时，做到严以律己，襟怀坦白，联系自己的思想、工作实际，认真对照检查，正视自己的缺点和不足，说老实话，反映真实情况；在相互批评时，敢于打破情面，不遮掩问题，不回避矛盾，触及思想和灵魂。

三是把握利于团结原则。独立连严格坚持“团结—批评—团结”的方针，每位成员在听取其他成员的批评意见后，都能够正视问题，当场回应表态，达到了统一思想、增进团结、互相监督、共同提高的目的。

三、狠抓整改，确保取得实效

汉南工厂独立连坚持即行即改，把落实整改列入重要议事日程，切实把民主生活会作为一个寻找问题、发现问题、解决问题的过程，形成闭合回路。

一是及时上报下达，进行专题民主生活会情况通报。民主生活会结束后，梳理形成书面的民主生活会会议纪要，上报集团公司战略决策委员会常委会，并向全体员工通报了会议情况，主动接受监督。

二是抓好整改方案的制定和公示。通过征求意见、深入调研和民主生活会所反映出来的问题，结合工作组的整改建议，独立连进行深入细致的梳理汇总，分班子和个人两个层面，研究制定了整改方案，列出了19个问题清单、38项整改措施，明确责任人和完成时限，并向全体员工进行公示。

三是即行即改，抓好整风整改常态长效。独立连连长、指导员针对个人对照检查中剖析的问题，能做到带头即行即改，对群众反映最为强烈的搬厂问题，组织召开全体员工大会，讲清当前形势，明确机遇挑战，回应员工关注；通过开展员工调查问卷、厂长室每周例会、管理人员第一季度民主生活会等形式，定期复盘工作，分析研究对策措施，形成一级抓一级、层层抓落实的整风整改常态机制；制定具体细化的暖心工作计划，强化经常性的思想工作，确保群众关心的问题件件有回应、事事有落实，组织新入职员工调研回访、管理人员家属聚会等，增强员工对集团公司文化的认同，切实提升团队凝聚力。

【案例–华为的自我批判体系是如何构成的】说到自我批判，华为的做法应该是比较成体系的，也是值得我们去借鉴的。

自我批判到底能干什么？做这么几个简单的总结：自我批判是华为这家公司的内在基因和特质，作为基因和特质它可能是支撑这个公司成立一直伴随而来的。

自我批判是华为由小到大以至超越竞争对手的内在驱动力之一， 30年来，华为总结了四句话——在摸着石头过河中探索，在自我批判中进步，在自我优化中成长，在顶层设计中卓越。

如果从组织演变的角度来讲，这四句话可能能够对华为的成长过程做出一个概括，而且在华为也有历次实践可以验证。

长期保持公司的自我批判，能够避免公司干部与员工的傲慢、狂妄、自大和自恋，能够持续聆听客户的声音。以客户为中心，实际上它有一个强敌就是以自我为中心，还有一个强敌就是傲慢。自我感觉良好，怎么可能以客户为中心呢？同样，如果不能自我批判，也不可能持续地艰苦奋斗。人是有惰性的，组织也是有惰性的。

不管是个人的惰性，还是组织的惰性，其出现的一个重要原因，就是不能自我批判了，就是缺失了自我批判能力。

1．华为自我批判的三个维度

历史的维度。以史为鉴，可以知兴衰。组织的兴亡来讲，历史给我们很大的借鉴，“秦人不暇自哀，而后人哀之，后人哀之而不鉴之，亦使后人而复哀后人也。”

现实的维度。基于对公司现实状况的运作状态的自我批判，即基于对华为成长发展现状的观察与解析，不断发现和揭示组织与人存在的问题，并以自我批判和批判为逻辑起点，持续地解决和优化这些问题。

未来的维度。进行自我批判，以未来审视现实，以未来牵引现实，通过洞察未来的变化，站在未来看今天，实际上就是对今天的自我批判，也是对未来探索的一种。华为进入“无人区”之后这个更重要，也更需要。不把现实问题带入未来，通过现实内部规则的确定性，来应对未来的不确定性，在“无人区”中，首先要探索与建立的是规则。

2．自我批判的三个成果体现

文本式的成果体现。比如说华为管理隋怠行为18条、改进工作作风的八条要求、十六条军规、十大内耗、华为变革七个反对原则……这些都是以文本形式体现的成果，是我们看到的。

制度性的成果体现。制度性的成果包括通过自我批判对制度进行改进、改良，对制度进行优化，比如“五个一工程”、合理化建议制度等。

活动成果体现。比如集体宣誓、民主生活会等。

3．自我批判的三个对象

思想的自我批判。华为长期坚持艰苦奋斗，这个艰苦奋斗指的就是思想上的，它和思想上的自我批判是一样的，自我批判的目的是统一思想，协同行动，构建假设。

组织的自我批判。消除组织惰性、强化组织能力、提升组织效率。

行为的自我批判。尤其是作为员工层或者干部层行为的一种自我批判，协调行为、激发潜力、持续赋能。任总曾提出：“没有正确的假设，就没有正确的方向；没有正确的方向，就没有正确的思想；没有正确的思想，就没有正确的理论；没有正确的理论，就不可能出来正确的战略。”

4.自我批判的三种责任

对作为个体任正非的自我批判。

对作为公司领导任正非的自我批判。

对作为他所领导的华为的自我批判。

自我批判需要驱动力，如果没有驱动力，自我批判不会自发形成。企业家的自我批判和批判是华为自我批判的发动机和驱动力，当企业家进行自我批判时，它为干部和员工的自我批判建立了标杆、树立了楷模；当企业家批判公司时，他为公司自我批判提供了方向和目标。

5.自我批判的三个目标

增强组织活力。保持熵减，保持耗散，优化组织机体，持续管理进步。

构建一支铁军。构建一支高素质、高境界、高度团结、长期奋斗、精神文明的群体。

干部与员工的成长。自我约束、自我激励、自我修炼。这里面最重要的肯定是干部。

任总今年提出方向要大致正确，组织要充满活力。“我们胜利的两个基础，一是方向要大致正确；二是组织要充满活力。我们一定要有正确的方向，正确的方向我们不一定能找得到，只能不断探索，方向大致正确就行。但组织的活力我们是有信心建立起来的，这就是精神文明，组织活力就是精神文明！”在这个混沌不确定的时代，在黑天鹅频发的时代，未来怎么样很难搞清楚，方向大致正确就行。任总关注的是什么？组织要充满活力，如何让一个组织充满活力？自我批判是非常有效的工具，自我批判解决不了方向大致正确的问题，自我批判主要着眼于组织活力的呈现，避免组织惰怠，避免组织熵增。

6．自我批判是华为的驱动模型的重要一环。

任总把自我批判作为拯救公司最重要的行为，这句话沉甸甸的，是整个公司最重要的行为，所以他的自我批判讲得很透。

从任总历年的文章讲话中，可以看到自我批判是他长期坚守的核心价值观：

•1996年《反骄破满，在思想上艰苦奋斗》《再论反骄破满，在思想上艰苦奋斗》；

•1998年《在自我批判中进步》《一个人要有自我批判能力》；

•1999年《自我批判和反幼稚是公司持之以恒的方针》《自我批判触及灵魂才能顺应潮流》；

•2000年《为什么要自我批判》；

•2006年《在自我批判指导委员会座谈会上的讲话》；

•2007年《将军如果不知道自己错在哪里，就永远不会成为将军》；

•2008年《从泥坑里爬起来的人就是圣人》；

•2010年《开放、合作、自我批判，做容千万家的天下英雄》；

•2014年《自我批判，不断超越》《一杯咖啡吸收宇宙的能量》；

•2015年《转发<财经管理团队民主生活会纪要>》《华为公司改进作风的八条要求（重申）》；

•2016年《前进的路上不会铺满了鲜花》《华为，可以炮轰，但勿捧杀》《不分国籍、不分人种、万众一心，用宽阔的胸怀拥抱世界、拥抱未来！》；

•2017年《在行政服务解决小鬼难缠工作进展汇报上的讲话》《要坚持真实，华为才能更充实》。

以下摘录的是任总关于自我批判的观点：

•“20多年的奋斗实践，使我们领悟了自我批判对一个公司的发展有多么的重要。如果我们没有坚持这条原则，华为绝不会有今天。”

•“没有自我批判，我们就不会认真听清客户的需求，就不会密切关注并学习同行的优点，就会陷入以自我为中心，必将被快速多变、竞争激烈的市场环境所淘汰。”

•“没有自我批判，我们面对一次次的生存危机，就不能深刻自我反省，自我激励，用生命的微光点燃团队的士气，照亮前进的方向。”

•“没有自我批判，就会固步自封，不能虚心吸收外来的先进东西，就不能打破游击队、土八路的局限和习性，把自己提升到全球化大公司的管理境界。”

•“没有自我批判，我们就不能保持内敛务实的文化作风，就会因为取得的一些成绩而少年得志、忘乎所以，掉入前进道路上遍布的泥坑陷阱中。”

•“没有自我批判，就不能剔除组织、流程中的无效成份，建立起一个优质的管理体系，降低运作成本。”

•“没有自我批判，各级干部不讲真话，听不进批评意见，不学习不进步，就无法保证做出正确决策和切实执行。”

•“只有长期坚持自我批判的人，才有广阔的胸怀；只有长期坚持自我批判的公司，才有光明的未来。自我批判让我们走到了今天；我们还能向前走多远，取决于我们还能继续坚持自我批判多久。”

•“使用批判的武器，对自己、对今天、对明天批判，以及对批判的批判。”

•“一定要把华为公司的优势去掉，去掉优势就是更优势。”

•“自我批判，是思想品德、素质、技能创新的优良工具。”

•“要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。”

•“自我批判是拯救公司最重要的行为。”

•“倡导自我批判，但不提倡相互批评，因为批评不好把握适度，就容易造成队伍之间的矛盾。”

•“自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。总的目标是要提升公司整体核心竞争力。”

•“自我批判不会批垮公司，自我批判不会使大家自卑心增长。”

•“不要脸的人，才能进步。”

•“批判我的人我都喜欢。”

•“世界上只有那些善于自我批判的公司才能存活下来。”

•“只有有牺牲精神的人才有可能最终成长为将军；只有长期坚持自我批判的人，才会有广阔的胸怀。”

华为自我批判的启示是：

自我批判是个人和组织进步的驱动力；

自我批判成为公司的核心价值观；

自我批判是一个系统工程，应该闭合循环；

自我批判贵在高层领导的率先垂范；

自我批判关键是较真、认真和坚持；

自我批判的核心是制度建设，形成“自我批判管理体系”；

自我批判的目的是促进个人持续成长和组织的的持续进步；

自我批判不是自卑，是自信、自省；

自我批判是激活组织、保持熵减、耗散负能量的重要途径；

自我批判是组织自我修复与组织自愈的机理力量。

在我看来，华为能把遍布全球的几十万员工组织成一个大家庭，与这种自我批判的文化是分不开的。

4.家有家规——坚持全面依法治理的底线红线

没有规矩不成方圆。德胜洋楼创始人聂圣哲有个观点：一个不遵守制度的人是一个不可靠的人。

构建“家文化”，既强调“不是一家人不进一家门”“家家有本难念的经”，也要始终强调“家有家规”，只有这样，才能让全体干部职工有刺痛感，主动约束言行，达到“家和万事兴”的境界。

上海精智从一个大学生创业团队发展到如今的规模，其中很重要的一条经验就是在严明纪律前提下的狼性执行，全体干部、员工自觉服从大局，指哪打哪，毫不迟疑、毫不含糊。

很多的事故、案例教育我们，出现问题一般都是从不遵守必要的制度、规定开始的，如果在最初就不管不问，就会形成“破窗效应”，最后导致规章制度形成虚设，给企业发展埋下无穷隐患。

因此，每一位员工都要严格遵守和执行企业每一项规章制度，明晰工作流程和工作权限，培养训练有素的职业素养和高效的执行力。

作为干部，不仅要严格遵守各项规章制度，以身作则，做好表率，更要在制度的执行过程中，做好监督和监管工作。

实践中，可以运用好监督执纪“四级预案”：

一级预案，重在预防，经常开展批评和自我批评、约谈函询、诫勉谈话，让“拉拉袖、提提醒、红红脸、出出汗”成为常态；

二级预案，针对违纪违规情节较轻的大多数，按照规定给予岗位调整、降职降级、减股降薪等处分；

三级预案，针对违纪违规情节严重、影响广泛的少数人，按照规定给予停职免职、退股降薪等处分；

四级预案，针对严重违纪违规涉嫌违法的极少数，移交司法机关进行立案审查，给予开除劝退、自动出局处理。

监督执纪“四级预案”对集团公司治理来说，既是执纪目标，又是工作指南，体现的是抓早抓小、上下配合、综合治理的执纪要求。第一级预案要求各大口切实负起主体责任，强化总经理意识，把即行即改、抓早抓小作为应尽的职责和义务，认真学习集团公司古田干部会议精神，自觉树牢真正的核心意识，以上率下，一级抓一级，加强纪律教育和警示教育，推动日常教育管理监督的常态化。第二级预案重在紧盯重点领域和重要岗位干部，及时发现和处理苗头性问题，对普遍性问题开展专项整治。第三级预案重在紧盯“家规”要求，对仍然我行我素、顶风违纪、造成恶劣影响的，从严从重处理。第四级预案重在有腐必反、有贪必肃，实现“家规”和法律的有效对接、无缝衔接。

因此，我们在上海精智的工作中，政治工作部一项很重要的职责便是纪律监察。

【案例–对第二次应知应会测试不合格委员函询】近日，为了解战略决策委员会、战略决策咨询委员会委员学习掌握集团公司古田干部整风会议精神情况，根据战略决策委员会常委会要求，政治工作部组织了两委委员应知应会测试，从测试情况来看，60分以下共有19人，占参加测试人员总数（48人）的39.5%。

为强化两委委员学习引领意识，真正发挥好两个委员会把关定向、建言献策、监督保证作用，根据战略决策委员会常委会指示精神，政治工作部采取函询形式了解本次考试不及格委员情况，请相关委员写出书面情况说明。各位委员要问问自己为什么不及格，下一步如何进一步强化核心意识、引领意识，杜绝此类现象，特别是两次测试均不及格的委员更要对照魏总讲话作出深刻反思。根据检讨情况，政治工作部视情与个别同志谈话。

情况说明请于2月26日前提交政治工作部。

这份加急的通知就是一级预案，测试不合格，是什么原因，要说清楚，这对全体员工而言是一个警示。

那么，后面我们也有二级、三级的一些处分案例，这里不再展开。

但是，除了精智的实践以外，我还看到了更妙的体现家文化的案例，那就是德胜洋楼的实践。

【案例–德胜洋楼如何解决员工之间的矛盾】

我们来看看被选入哈佛案例的标杆企业德胜洋楼是如何解决员工之间的矛盾：首先我们思考一下几个问题：

如果员工之间发生矛盾没有企业文化价值观为根基又如何解决，企业文化和完善的制度如何支持公司规范化管理运营，如何以企业文化进行事件教育，如何在管理过程中发生的问题进行制度和程序的完善，请看德胜洋楼真实的管理案例：听证会的过程与结果……

巴小伟、周黎珊两位员工因矛盾发生骂人事件的听证会报告

各位德胜公司的员工：

2018年5月26日早晨7：29，因公司员工巴小伟、周黎珊在进入咖啡屋办公室期间，巴小伟认为周黎珊关门撞击到了她的头部，进而在咖啡屋办公室对周黎珊进行辱骂，之后，周黎珊在没有顾及到当时还是管家中心开晨会期间，直接与巴小伟发生争执的事件。事后，周黎珊要求公司出面主持公正。为此，公司成立本次听证会，对此事件进行调查处理。

根据2018年5月28日下午15：00在德胜楼匠心堂举行的听证会调查，会场的录音、录像、波特兰小街咖啡屋大厅监控视频、当事人巴小伟和周黎珊的书面陈述、事件见证人的证明，以及听证员的提问，本次听证团做出以下结论：

1、巴小伟女士在咖啡屋办公室公众场合辱骂周黎珊女士的行为得到听证团确认成立，这行为影响极为恶劣。

★违反了德胜公司核心价值观“有爱心”；

★违反了《德胜员工读本》职工守则第23条，即：讲文明，懂礼貌，不说脏话、粗话：真诚待人，不恭维成性，不溜须拍马成习：

★违反了《德胜员工读本》同事关系法则第2条5款，即：任何场合都不能与同事或闲人议论其他同事或公司的事务，更不可指责与讥讽同事，因为这样只能给同事带来不快，又损坏公司形象，对己也无益处。

2、根据对咖啡屋监控视频的反复观看，周黎珊关门时，大门并没有与巴小伟的身体形成接触，巴小伟是自己打开大门走进咖啡屋的，而且从巴小伟进门后的反应来观察，也支持大门并没有撞击到巴小伟的身体这一事实，巴小伟在书面陈述以及听证会现场的问答，均说了谎话。

★违反了德胜公司核心价值观“诚实”：

★违反了《德胜员工读本》职工守则第19条，即：不得向公司提供假文件；

★违反了《德胜员工读本》第81页人生六戒的第6戒，即：不许撒谎害人做假证。

3、巴小伟、周黎珊两位员工在事件发生时，互相争执，干扰了管家中心开晨会的正常工作，

严重地影响了公司的工作秩序：

★违反了《德胜员工读本》同事关系法则第7条1款，即：公司反对同事之间有矛盾及纠纷；

★违反了《德胜员工读本》职工守则第6条，即：职工之间的关系要简单化，不得勾心斗角，互不买账。如有此情况发生，只要影响到公司的利益，将受到严肃处理：

★违反了《德胜员工读本》第48页，衡量和检验一个工地(公司)的标准，第1、5条，即：1、公司秩序是否井然：5、公司人员是否彬彬有礼、和气待人？是否不胡说八道？

4、根据双方的陈述，在此次事件之前，巴小伟在工作场所也存在多次针对周黎珊的骂人行为，从而得出结论，两人的矛盾由来已久。

★违反了《德胜员工读本》同事关系法则第7条1款，即：公司反对同事之间有矛盾及纠纷；

对巴小伟的处理方案：

1、巴小伟女士在工作场所对周黎珊进行辱骂，这一行为违背了公司核心价值观和以下几条制度：

①公司“有爱心”的核心价值观：

②《德胜员工读本》职工守则第23条，即：讲文明，懂礼貌，不说脏话、粗话：真诚待人，不恭维成性，不溜须拍马成习：

③《德胜员工读本》同事关系法则第2条5款，即：任何场合都不能与同事或闲人议论其他同事或公司的事务，更不可指责与讥讽同事，因为这样只能给同事带来不快，又损坏公司形象，对己也无益处。

【处罚依据与建议】

根据《德胜员工读本》奖惩条例第3条29款，即：对于有不诚实、不勤劳、缺乏爱心或做事喜欢走捷径的员工，视其情节严重程度进行教育或处理：奖惩条例第3条32款，即：凡违反职工守则，视情节轻重给予处罚：解聘预警程序第3条1款，即：开始背离公司倡导的“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”的价值观：解聘预警程序第3条2款，即：违反公司相关制度：如耍小聪明、背后议论公司或同事等。

建议对巴小伟实行以下处罚：1、责令巴小伟以书面形式向周黎珊以及公司全体员工道歉：2、停职反省3个月，反省期间，每周向公司再教育中心提交书面思想认识，如3个月后，巴小伟要求回公司上班并得到公司批准，自回公司上班第1天起之后的2个月为解聘预警观察期。

2、巴小伟女士在她的情况说明以及听证会上的证言均表示，周黎珊关门撞到她的头部，头还有点晕，经听证团调查，她的这一说法与事实不符，这一行为违背了以下几条制度：

①公司“诚实”的核心价值观：

②《德胜员工读本》职工守则第19条，即：不得向公司提供假文件(假文件包括假证书、假体检报告、假证明信等一切文件及其复印件或涂改过的文件)，提供假文件在现代社会里是极不道德与违法的行为；

③《德胜员工读本》第81页人生六戒的第6戒，即：不许撒谎害人做假证。

【处罚依据与建议】

根据《德胜员工读本》奖惩条例第3条29款，即：对于有不诚实、不勤劳、缺乏爱心或做事喜欢走捷径的员工，视其情节严重程度进行教育或处理：奖惩条例第3条32款，即：凡违反职工守则，视情节轻重给予处罚：解聘预警程序第3条1款，即：开始背离公司倡导的“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”的价值观。

建议对巴小伟实行以下处罚：

1、责令巴小伟以书面形式向公司全体员工道歉：

2、实行解聘预警程序，解聘预警观察期2个月。

对巴小伟以上两项错误的合并处罚建议如下：

1、责令巴小伟以书面形式向周黎珊以及公司全体员工道歉：

2、停职反省3个月，反省期间，每周向公司再教育中心提交书面思想认识，如3个月后，巴小伟要求回公司上班并得到公司批准，自回公司上班第1天起之后的2个月为解聘预警观察期。

对周黎珊的处理方案：

对周黎珊与巴小伟在工作场所开晨会期间，互相争执，严重扰乱公司正常的工作秩序的行为，这一行为违背了以下制度条例：

①《德胜员工读本》同事关系法则第7条1款，即：公司反对同事之间有矛盾及纠纷；

②《德胜员工读本》职工守则第6条，即：职工之间的关系要简单化，不得勾心斗角，互不买账。如有此情况发生，只要影响到公司的利益，将受到严肃处理。

③《德胜员工读本》第48页，衡量和检验一个工地(公司)的标准，第1、5条，即：1、公司秩序是否井然：5、公司人员是否彬彬有礼、和气待人？是否不胡说八道？

【处罚依据与建议】

根据《德胜员工读本》职工守则第6条，即：职工之间的关系要简单化，不得勾心斗角，互不买账。如有此情况发生，只要影响到公司的利益，将受到严肃处理。

建议对周黎珊实行以下处罚：责令其书面检查并向全体员工道歉。

以上就是我们五位听证员经过调查、辩论得出的结论和结果，并且是我们内心的真实想法，接受全体员工的监督与质疑。

德胜(苏州)洋楼有限公司20180528听证团

             2018年5月30日

其实像类似的问题，我们政治工作部一般采取的态度和方式便是当和事佬，去劝解，劝解通常采用以下方法：

1.当面劝解。有的纠纷已争执清楚当事人也有解决问题的思想基础，客观条件具备。这时，可以把双方当事人叫到一起，彼此把问题说清楚，致歉，握手言和。

2.引导劝解。对于火气大，缺乏解决问题思想基础的人，应耐心引导他站在对方立场上考虑一下问题，同时看到自己的不足之处，然后再来解决纠纷。

3.迂回劝解。有时当事人背后还有支持者，可先做支持者工作，通过支持者迂回地做当事人的工作。

企业员工之间有纠纷、冲突和矛盾都是正常的，而且如果是良性冲突还有利于企业团队建设与发展，关键是要做到正确处理和调解纠纷。以上的方法看似非常科学合理，但只是解决了表层的问题。

德胜洋楼的做法妙就妙在始终依纪依规处理，对照企业的价值观，对照员工的纪律准则，让员工心服口服，因此，企业构建家文化，要在制订员工守则、行为规范方面下功夫，把丑话要先说在前头，然后运用民主的力量、法规的力量进行处理，这样才能真正一碗水端平，让员工服气，教育的过程也可以起到警示、借鉴的意义。

●结论

我们这里讨论的“家文化”非家族企业的文化。有一个特别有意思的现象。“有心栽花花不开”，有很多刻意想去建设“家文化”的企业其实都没有成功，员工并不买账；反而“无心插柳柳成荫”，很多企业并没有刻意去强调我们要建设“家文化”，但这种“家文化”的特征却很显著。

这是因为“家文化”更多是在创业时期埋下的种子，和企业家个人的领导风格紧密相关。如果这个企业在创业阶段家文化的基因很少，而需要家文化的时候往往是在企业发展壮大以后，希望能够用家文化的温度来缓和绩效文化的冷、硬。物质激励是有天花板的，而情感的联系和归属是低成本而又效果显著的，塑造温情和谐的组织氛围，在理性的商务契约之上再加一层感性的情感契约，对企业而言绝对是利大于弊的。

但无论如何随着组织规模的扩大、生命周期从创业期走向发展期甚至成熟期，家文化都面临着不小的挑战，家文化的优点也成为其弱点所在。

由“向上看”到“向市场看”，企业规模扩大、业态的复杂、职业经理人的加入、由一言堂进化为群体决策、当企业以客户价值为导向而员工仍在“向上看”时，考验的是企业家的胸襟和气度。

家文化降温似乎难以避免。一百两百人的时候企业家能叫出每一个人的名字，知道每个人的家庭情况，一千人、两千人上万人的时候，大家长对员工的这种情义似乎变成了“江湖中的传说”。维系温度不降温，此时更多的依赖于科学人文管理的机制和制度，这边引发了绩效文化冲击。

绩效管理讲的是理性的现实，优胜劣汰，重功劳而不是苦劳，看能力而不是看资历。强绩效文化的企业谈家文化的时候，员工是很难相信和接受的。

不能把企业当成一个真正意义上的家是必然的。任正非说：“企业经营的本质就是利益驱动机制”。所以“家文化”并不是“家”文化，企业家不可能将其当成家庭来操持，员工也不可能将企业等同于自己家。

我理想中的家文化，是在一个共同的治理结构、规则制度前提下，在共同的目标激励下，讲感情不能脱离原则，讲付出更要讲回报，温情的营造、对员工的呵护和关爱固然来源于企业家的本心，但更要依靠科学的管理制度和机制。

一般来说，企业建设“家文化”与企业经营成功与否没有必然的因果关系。“家文化”好不好，更要看具体企业。是否有利于企业长期可持续发展是判断文化好不好的唯一标准。

家文化的内涵由企业定义。如淮河能源控股集团还出台了专门的《淮河能源控股集团家文化建设意见》，里面明确了家文化的内涵、基本目标和主要任务、措施、组织领导等，大家可以参考一下，在实践中去摸索。

曾经，一首《我想有个家》道出许多人对家的向往、眷恋。随着社会的发展，越来越多的人们为了寻求更好的发展选择来到陌生、繁华的都市打拼。但是，离开家的时间越久，内心对家的思念越重。这种思念不仅是一种怀旧，更多时候我们希望将这种感觉带到身边。

人以类聚，物以群分。希望有更多的企业可以有这样的“家文化”，我们每名在外漂泊的员工也是要自觉维护这份来之不易的“家文化”，真正拧成一股绳、攥成一个拳、形成一条心，共同干事创业。

我们坚信，只要我们紧密团结起来，同频共振、齐心协力，就一定可以实现企业的使命愿景。

我的分享就到这里，谢谢各位支持，不到之处请多多批评指正！

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（2021年8月15日）

上海精智实业股份有限公司创立于2006年，是上海市第一批由大学生创业基金扶持的创业企业。15年来，公司致力于打造“全球先进制造业的高端服务商”，专注于为汽车、通信、医疗、重工、新能源等先进制造业提供“整套的智能制造工程系统解决方案”，为客户量身定制高端制造工艺装备和高端智能信息装备，形成了独特的“管家式工厂”服务理念，成为华为、上汽集团、江铃汽车、纳铁福传动系统、皮尔博格、上汽变速器、航天机电等多个国内外知名品牌企业战略合作伙伴和供应商。

公司从2016年开始，探索打造中国先进制造业的工业4.0生态圈，研发中小型企业整体供应链数字化解决方案，推动制造业、信息业和服务业的真正融合，助力中国智造向价值链更高端延伸。公司高度重视传承党的红色创业文化，2012年成立党支部，坚持以党建促业务、以党建带队伍，2017年率先在民营企业设立政治工作部，鲜明提出了“政治立业”发展战略，通过“为企业立魂、为干部立标、为员工立根”，打造了一支“有梦想、有信念、有激情、有实干”的红色创业团队，形成了整套的上海精智文化体系、思想体系、组织体系。

企业是我们共同的家园。为适应企业高质量发展需要，凝聚共建淮河能源美好大家庭的强大合力，日前集团公司党委印发《淮河能源控股集团家文化建设意见》，为帮助广大干部职工了解掌握《意见》主要内容，我将《意见》8个方面的重点任务和43条主要举措分享给大家。

家文化建设的基本内涵

家文化建设是践行以人民为中心的发展思想，弘扬中华民族家文化传统美德，传承企业百年发展积淀的精神财富，与时俱进构筑职工与企业命运共同体，着力解决广大职工最关心、最直接、最现实的问题，积极营造企业内部舒心、顺心、开心的家文化氛围，为确保企业发展健康可持续、确保职工利益稳定可持续提供文化保障和精神动力。

主要体现在两个层面

企业是职工的家园，职工要视企如家、敬业爱家、勤俭持家、团结兴家，齐心协力把企业维护好、建设好、发展好。

职工是企业的家人，企业要建设平安之家、效益之家、创新之家、和谐之家，千方百计把职工利益巩固好、拓展好、实现好。

家文化建设的主要目标

企业大家庭意识得到进一步提升

集团公司上下对企业的历史、价值理念和文化更加认同，对企业的归属感、认同感、自豪感明显增强，践行企业宗旨、企业精神，落实各项部署要求更加自觉，对企业美好未来充满共同期待，各级管理人员把职工当家人对待，职工把企业当家庭经营。

企业和职工相互依存进一步发展

企业聚焦主业，加快建设现代大型综合能源服务集团，为职工干事创业搭建更加广阔的平台。职工发展通道更加顺畅，薪酬按岗位、按贡献、按业绩分配，个人价值得到充分尊重、体现，积极性、主动性、创造性充分激发。

职工获得感和满意度进一步增强

加强人文关怀，全心全意为职工办实事、办好事、解难事。职工参与企业民主管理更加广泛，表达诉求的渠道更加通畅。企业维权服务和困难帮扶更加精准有效，发展成果与职工共享。

家文化建设体制机制进一步健全

家文化与党建工作同谋划、同部署、同推进、同考核，核心理念融入企业安全生产经营、改革发展稳定各方面工作，活动载体更加丰富，逐步形成淮河能源家文化建设品牌，成为凝聚和激励职工、加强企业软实力建设的重要着力点。

家文化建设的重点任务和主要举措

《意见》的8个方面重点任务和43条主要举措，在这里！

一、加强家文化建设思想理念引领

共同的思想价值理念，是团结和凝聚职工的精神纽带，也是更深厚、更持久、更有力的内在激励和约束力量，是家文化建设的“灵魂”。

1．加强集团公司重要理念的宣传贯彻。

2．加强家文化建设思想观念引导。

3．做好淮南煤矿史宣讲。

4．做好企业基本情况宣传。

5．做好企业标识系统建设与管理。

二、夯实家文化建设物质基础

推进企业高质量发展，提高经济运行质量，是实现“两个确保”，构筑职工与企业命运共同体的物质基础，是家文化建设的“基石”。

1．加快现代大型综合能源服务集团建设。

2．持续提升企业经济效益。

3．加快提升自动化、信息化、智能化综合水平。

4．认真做好各类风险的防范和管控。

三、切实维护职工合法权益

维护职工合法权益，是国有企业应尽的法律义务和社会责任，是各级管理人员的本分，也是家文化建设的应有之义。

1．健全职工主人翁地位的制度安排。

2．保障职工福利和劳保待遇。

3．严厉打击各类侵犯职工利益的行为。

4．维护女职工特殊权益。

四、真心为职工解决实际问题

问题和诉求就是职工殷切的期盼。只有实实在在帮助职工解决实际问题，才能把“家”建到职工的心坎上。

1．不断改善职工生产作业条件。

2．持续用力减少撇勾延点。

3．推进“两堂一舍”达标建设。

4．多途径解决职工通勤问题。

5．精准开展困难职工脱困解困工作。

6．高度关注职工的婚恋问题。

7．加大企业内部人员交流力度。

五、建立完善服务职工的机制

服务职工是各级组织应尽的义务，必须从工作机制上着力，通过家文化建设搭建起服务职工的桥梁和纽带。

1．畅通职工诉求表达渠道。

2．推广群众工作三项制度。

3．深化拓展普惠制服务。

4．建立职工身心健康管理机制。

5．提高服务职工便捷化水平。

6．建立完善志愿者服务活动机制。

六、健全职工成长晋升通道

企业是职工成长的平台，职工晋升通道顺畅、成长发展预期明确，才能吸引和留住更多的人才参与企业大家庭建设。

1．创新人才选用培养管理体系。

2．完善薪酬绩效激励制度。

3．改进人才招聘方式。

4．改进职工培训工作。

5．加强各类竞赛组织。

6．鼓励职工创新创造。

7．重视青年职工成长成才。

七、积极营造良好和谐氛围

良好和谐氛围不仅关系单位形象，更关系职工的安全感、幸福感、满意度，营造良好和谐的大家庭氛围是家文化建设的重要着力点。

1．深入推进精神文明创建活动。

2．积极倡导依制管理、人本管理。

3．加强企业内部诚信建设。

4．深入推进平安和谐能源集团建设。

5．广泛开展各类评先评优。

6．坚持开展各种慰问活动。

八、丰富职工精神文化生活

丰富职工精神文化生活，满足职工日益增长的美好生活需要，既是增进职工交流，增强凝聚力、向心力的重要举措，也是家文化建设的重要载体。

1．丰富职工业余精神文化生活。

2．常态化开展职工文化体育活动。

3．深化企业文化“五个一工程”建设。

4．组织好各层面以家文化为主题的活动。

家文化建设的组织实施和保障措施

加强组织领导

各级党组织要切实担负起领导责任，加强对家文化建设的统筹协调，把家文化建设作为党建思想政治工作的一项重要内容，做到与中心工作同研究、同部署、同推进，确保家文化建设各项部署要求落到实处。

落实工作责任

集团公司党委工作部是家文化建设的牵头协调部门，负责协调解决家文化建设过程中的具体问题。

机关职能部门负责家文化建设相应工作的方案制定、指导、监管和服务。

各单位是本单位家文化建设的责任主体，要明确分工，逐级压实工作责任。

完善工作机制

家文化建设纳入各单位年度综合考核范畴。各单位要把家文化建设列入党建工作重要议事日程，作为向上级党组织报告工作、书记抓党建工作述职及“一岗双责”重要内容。

按照“一年重点突破、两年全面提升、三年形成品牌”的要求，明确重点任务的落实举措和时间进度要求，循序渐进扎实推进工作落实。集团公司层面建立家文化建设评价机制，每年进行评比表彰。

强化督促指导

机关职能部门在日常工作中要加强家文化建设相关工作的督促指导，力戒形式主义、官僚主义，对违背家文化建设初衷、不符合有关规定的，要及时纠偏叫停。

对基层结合实际探索出来的家文化特色经验和有效做法，要加大总结推广和宣传力度，营造家文化建设浓厚氛围。

研究探索还在继续中，敬请期待……

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