近期，breathe分别受邀《数字营销》和《现代》接受了专栏组的采访，相关报道分别刊登在《数字营销》杂志2019年第9期“人物Figue”专栏，以及《现代》杂志2019年第19期“赏析VisualShowcase”专栏。

为了和breathe的伙伴们分享我们最真实的想法和观点，在这里放出《数字营销》的原始采访问题，和我们的无删减完整版“野生回答”。希望之后也有机会和大家当面交换更多意见，或者在具体项目和工作中有更多实践～

《数字营销》x Vincent秦镜（以下简称“V”）

Q1：

请您先介绍下自己的从业经历以及您为什么会从事行业？

V：我自己是2005年入行业的，早几年在传统4A担任文案工作。2008年从传统转到了互动（数字）领域，那时候觉得互动很有意思，而且当时正好美国很火的互动创意热店AKQA进入中国，我就去那边就职了。2010年我开始在AKQA担任ACD（associate creative director）工作，主要负责联合利华集团下各个品牌的互动推广项目，也负责部分NIKE的项目。后来受朋友邀请去法国创意热店FRED&FARID担任CD（creative director），主要负责保时捷的创意工作。当时也非常欣赏FF早先的创意作品。2015年夏天我和AKQA的创意拍档Joe（蔡潇悦）注册成立了自己的公司breathe（渤思），一直玩到现在。

V：为什么从事业？主要还是觉得比较有趣和有活力吧。用以前一个比较经典的比喻，公司是商业领域真正的“玩具部门”。那时候业还比较有手艺人的风气，大家都还比较信仰一个词叫“标准”，不管是creative还是account，带团队的前辈对我们的要求都很严格，很多时候一个选择的开始，个体的影响还蛮重要的。如果当时入行遇到的领路人是个很不靠谱的家伙，大概我也不会从事创意到现在了。

Q2：

从您的从业经历来看，您认为现在的业最大的变化是什么？对于从业人员的核心素质要求有怎样的变动？

V：从行业的角度来说，其实不存在从天而降的所谓“大变化”，应该说业一直在不断的变化中自我迭代。我们的媒体环境，消费环境，甚至娱乐环境一直在变化，这些变化决定了购买行为和信息接受方式的改变，自然也会影响传播方式的改变。

就拿数字来说，0809年的时候大家都时间都留存在BBS论坛、博客空间、MSN空间、QQ空间，那时候的互动体验和推广都集中在这些IM聊天工具，或者官方互动网站，还有当时的“垂直媒体”上的口碑营销。2010年到2012年主要集中在News微博和开心网这类PC端的社交媒体网站，所谓的裂变式传播也是从那时开始兴起的。2012年以后，随着智能手机的普及，社交生活的移动化，以及微信这种集成性平台的出现，大家的传播方式和互动体验又变得更加内容导向，平台捆绑，重话题性，最多的H5移动网站也在这几年。2017

年以后，随着更多垂直平台的增长和用户沉淀，无论是媒体属性的平台还是内容属性的平台，让现在的互动推广又从微信跳脱出来，变得更加跨界和多元。

就近两年最直观的感受来说，个人觉得“内容化”、“娱乐化”、“时效性”、“弱边界”是相对以往最明显的变化。

“内容化”主要指创意沟通和互动方式上的变化。以往我们在做互动体验的创意时，常常会有大量的数字技术、游戏化体验、基于各种目的的机制。但现在随着用户时间被更多信息的切割，也有移动平台技术容量的原因，导致现在越来越少用户有耐心完成一个冗长的或heavy digital的体验了。更多人愿意通过浏览体验的方式，快速接受一个胶囊化的信息，然后再快速转移到下一个体验。

“娱乐化”主要指传播内容和物料上的变化。现在的品牌对话比以往要更加开放和娱乐了。一方面当然和现在的Z世代人群习惯有关。一方面也和现在大量互联网品牌的市场活跃度有关。像我们之前帮“抖音”做的互动体验推广，就结合了很多抖音用户的日常生活和网络歌曲，“日和”动漫的魔性幽默和反转，快速冲关的游戏体验，尝鲜试听的原创唱片等各种元素，去传递“音乐专辑发布”的品牌信息和造势话题。记得以前做立顿的时候，时刻被提醒“LIPTON SIX”的品牌guildline，就是完全不同的品牌对话。当然我觉得无论内容娱乐化的尺度怎样，品牌方还是需要根据自身的调性和DNA

去把握，年轻不一定就是政治正确，还是要看自己的情况和市场目的。

抖音互动体验

“时效性”其实是活动的生命周期。现在大家的推广节奏和资源，会相对更加拆分到更多更短更快的市场活动。而不是把资源都集中在固定的时间和平台。品牌越来越倾向用更频繁更娱乐的小型campaign，去替代以往一年做两三个大型campaign类似的固定套路，去持续的让用户留存印象，和产品节奏更加同步，提升黏着性和复购率。还有些传播必须更加紧密绑定地面活动和用户social平台的习惯，都会对线上传播的时效性提出更多要求。像我们今年帮NIKE HBL篮球联赛做的战报视频，为了满足用户看到“实时战报”的体验，专门为这个项目搭建了一个集合拍摄、插画师、动画师、3D制作、PM的现场团队，完全紧跟比赛的节奏，在24

小时内就把第二天要上线的视频完成，做到每天推送一集战报。如果滞后了用户最热情的窗口期，牺牲的不仅是当下的数字和关注，更重要的是“实时战报浏览”的体验就无法完成。而这对于品牌的活动粉丝来说，就更是一个长期的影响。

NIKE HBL高中篮球联赛

“弱边界”其实是两个部分。一个是很多行业边界的模糊。为了共同的营销目的，更多的品牌，娱乐资源，或其他业外资源，愿意一起加入进来做更多事。无论是这两年大家都在热衷做的Co-branding，还是各类IP，艺人或者艺术家，都会在不同的推广活动中玩到一起。像我们之前帮CLAKRS策划的天猫小黑盒的推广项目，我们不仅邀请了李宇春的专辑视觉设计师一起加入这个ART X MUSIC项目，并且最后还做了加长版的艺人打榜歌曲MV，被艺人唱片公司直接用在QQ音乐、网易云等音乐媒体。还有我们帮NIKE创作的公益纪录片，在北京国际体育电影周也获得了电影奖项。这在以往常规的推广中都是不常见的。

CLARKS天猫小黑盒MV

NIKE活力校园公益微电影

另一方面，也是用户在“接受信息”和“立即消费”的行为链上的界限，现在也会越来越模糊，两者的重合度比以往要提升很多了。这也导致了在内容的转化率，以及品牌沟通时会出现更多的挑战。

未来的数字推广，会更加的跨界和融合，更多不同类型的公司和团队，会有机会集合成一个project crew共同作业。在我们自己的项目里，就合作过各种不同的影视公司、传统音乐公司、游戏制作公司、动画公司、话剧团、各种媒体公司和平台、数据分析公司、不同领域的独立艺术家或工作室，等等。以后的业应该会更有意思吧。

V：对于从业人员的核心素质要求有怎样变动？我觉得首先就是持续的学习能力和适应能力吧。无论是doers还是organizers，你是不是能更好更快地和更多不同类型的事物对接？比如创意人，以前做创意一个很强的concept和idea出来基本上赢了一半了，现在除了创意要够sharp，内容也要够juicy，不然用户可能根本就不会走完你的信息和体验，更别说去商城消费了。所以我经常说，现在的创意人必须同时是一个剧作家、栏目策划人、诗人、脱口秀演员、艺术家、游戏制作人、音乐人、节目制作人、销售员、商城客服……你未必需要精通所有，但至少要有足够的sense、想象力、行动力，这样你才会有机会做出既叫好又叫座的作品和案例。

另外我觉得有些职业素质，不是说需要怎样的变化，恰恰也需要一些职业态度的“不变化”。比如我之前说的，我刚入行时业界对于“标准”的要求，这不只牵涉到你的作业输出，也包括对事对人对时间对自己的管理。如果每个从业人员，从上到下都对自己的职业多一分敬畏心，对自己的作品和项目多一分企图心，老板少一点短视的急功近利，新人少一点好逸恶劳的浮躁。那么整个行业的出产质量，整批“人”的成就感，甲方对代理商的尊重态度，都会有完全不同的呈现。

Q3：在做执行创意总监之前您遇到的最大职业挑战是什么？

成为执行创意总监后您的最大职业挑战又是什么？

V：其实对我个人来说，title的变化没有什么很大的不同，打工的时候我也会一直用更多更高的标准和维度去做事，永远给到对方想不到或者做不到的approach，是创意人的立身之本。

我自己直观感受比较明显的身份变化，是从打工生涯到自己做公司的转折。最主要的是需要负责的人和事，会变得宽和杂很多。以前主要需要考虑的事情是，怎样把这件事做到最cool最成功，并完成它的挑战和诉求。现在要考虑的事情是，怎样把这件事做到多方都觉得最cool最成功，并权衡和保证每一方在这个过程中的回报和权益。大概这也不算什么挑战。甜蜜的肩负吧。

Q4：因为有观察到贵司的项目以及您指导的案例中有很多体育运动品牌案例，所以想请问下在做体育运动品牌的项目时，您是如何调动团队产出创意的？以及您是凭借什么来判断这个创意契合该品牌的呢？

V：我自己带过各种不同的创意团队，也跟过不少风格迥异的创意总监。我觉得基本上创意团队的leader分成三种风格。第一种是“召唤师”风格，就是非常善于发挥团队每个人的特点，让conception最强的人想original idea，让art最强的人做visual treatment，让性格最热情的人自愿给团队找图、订咖啡……本体作战能力、自己创意是不是很强不重要，提案强就可以了。第二种是“鸣人”（《火影忍者》中的角色）风格，就是自己超级会给自己打鸡血，自己就是一个小太阳，什么事情都自己一个人扛掉，口头禅是“你把psd留下就能走了”，以前不少老一批的art base CD就是这个风格。第三种是“卡卡西”（《火影忍者》中的角色）风格，介于两者之间。就是自己单体能力也比较能打，但是也会根据挑战分析应对战略战术，自己搞定核心创意和solution，或者最难搞的部分，同时调动每个成员的不同能力，去发挥组合效果。我大概是第三种吧。没那么会忽悠人，也不会一个人蛮干，见招拆招吧。

至于说怎么“调动”团队产出创意？其实无非是“启发”，“判断”和“总结”。“启发”就是在大家都没有思路的时候，你能给出很多不同方向的创新想法。无论是一个创新概念，一个策略，一个洞察，一个艺术表现方式，一个独特观点，还是什么，有时甚至和项目和行业是不是相关都不重要，重要的是启发大家去找到创新的解决方案。

“判断”是倾听和发现。看看不同成员的不同想法，其中有没有特别的“闪光点”。有些想法也许经过一些升华或包装，就有潜力变成“big idea”。有些想法可能虽然很执行，但是可以结合在中间，成为其中匹配的一环。有些可能初一听不成立，但是和B的创意组合到一起，或者混合再生，也许就是一个好创意。

“总结”就是最后在做取舍，或框架搭配的时候，能够梳理和整合。把分散的小创意，与核心创意捏合到一起。把一个原生的“idea”，变成一个真正的“approach”。把一个一个单独的推广招式，变成一套真正的“组合拳”和战术，去创造一个真正的campaign。

这和是不是运动品牌项目没关系，所有项目都一样。我们也不是只做运动时尚品牌。

V：怎样判断创意是否契合品牌？这基于对品牌的深度学习和了解，包括它的行业环境，竞品环境，品牌基因，目标人群，项目诉求，等等。我们自己在做创意的时候，会在前期做很多调研的功课，在出具体的创意concept和创意表现之前，都会有明确的定制性“创意策略”，这是对品牌负责的起码要求吧。“拍脑袋”做创意是一件很危险的事情。而且大多数你想到的前5

个创意，别人都已经做过了。

Q5：请您对创意进行定义，您会如何定义它？它是否仍然是行业必不可缺的要素？

V：乔治路易斯有一句名言“是一种毒气”，这是江湖的艺术派代表。奥格威会告诉你“调研显示，白底黑字的杂志，比黑底白字的阅读率更高”，他是科学派代表。我自己一直认为，是商业艺术和市场科学相结合的产物。脱离“艺术”想象和表现的，是没有生命力而容易被人遗忘的。脱离“市场”诉求和认知的伪艺术，也只能是自己关在小圈子里自嗨的塑料花，没有任何意义。

什么是创意？它是的每一次呼吸。它可以是一个渠道革命，当所有的安全套都在药店里销售的时候，杜蕾斯第一个把安全套带进了超市和便利店，这是一个大创意。它可以是一个竞争策略，当所有中国人想到快餐店都会第一个想起KFC鸡翅时，TribalDDB推出了《忘形鸡翅》战役，告诉大家“所有的鸡翅优惠券都能在麦当劳使用，即使它是KFC的优惠券”。创意可以是一次艺术声明，当牛仔品牌Wrangler销售下滑时，FRED&FARID邀请户外摄影师创作人文主题的平面作品，并提出“We are Animals”的品牌主张，让人看到品牌基因中的西部原始力量。创意可以是一次视角换位，当《纽约时报》被大多人淡忘时，DROGA5推出《The Truth is Worth it》战役，从记者的视角带所有人看到，每个“真相”降生或难产时最真实的过程，让人看到严肃新闻的价值所在。

V：创意当然仍然是业不可或缺的要素，这也是代理商重要的价值之一。每个行业都有自己的创意人。在行业，每个人都可以做创意，但不是每个人都可以成为合格的创意人。不是每个品牌经理都可以，也不是每个导演都可以。创意看似没有什么硬门槛，但其实有很高的软门槛。客户花钱请你的，是你几十年积累下来的技能、学识、资源、品味、专业的集合体。

Q6：在2019年市场环境遇冷、营销套路失灵、内容风险加剧的背景下，您认为行业内的营销方式创新点会在哪里出现？又是以什么样的方式出现？

V：市场环境本身就有自己的需求规律。当每天诞生的互联网跟风品牌，逐渐过剩于实际市场需要，被淘汰掉一部分以后，这是自然的退烧。大家从电商数字狂欢和泡沫里出来，冷静地看看自己的持续销售、产品线、品牌运营、会员口碑，扎实地做好自己的产品教育、品牌形象、消费者服务，才能走得更长远。

营销如果总是抱一种抖个机灵“刷屏”的投机心态，也必然做不好品牌和产品推广。营销没有什么万能套路和捷径。每个品牌，每个产品，每个推广，有属于自己的路。

内容没有什么风险不风险。强内容自身就可以成为媒体。内容做不出来或做不好，要么创意自己反思，要么找更强的内容团队，不管是通过影视行业还是其他娱乐行业。

创新点和趋势，在第2个问题里说trends

的部分说了。

Q7：我们有关注到一些大型品牌主如联合利华等在进行代理模式的转型，请问您怎么看待in-house这种模式？它的出现对代理商们的意义如何？

V：In-house的模式一直就有，APPLE有，DYSON有，汽车品牌也有，有些日本的in-house汽车公司都服务了好几十年。媒体平台，GOOGLE，FACEBOOK，爱奇艺，也都有in-house的代理团队。这也是必然会产生的一种合作模式。就和现在那么多的独立热店一样，他们都不是一夜之间突然出现的，是必然的市场规律。如果你去看看美国、英国、德国、荷兰、日本等等这些地区的独立创意公司发展史，你就会知道我说的是什么。

代理模式，包括代理公司，需要不同类型的补充，满足不同的市场和品牌需要。这也是为什么那么多的创意公司、social公司、设计公司、数据分析公司、视频制作公司、甚至PR公司……

都叫公司的原因了。

Q8：通过对当下市场环境的判断，您觉得行业未来的发展趋势将会如何？

V：一部分刚才第2个问题里说了。另外抛开大家都在说的人工智能、云计算、大数据、精准营销这些。我们自己比较感兴趣的是两个领域。

一个是之前说的跨界营销，和更多娱乐/影视/音乐/动漫/游戏资源的对接合作，来帮品牌和对应的人群作更多更具娱乐性、话题性、影响力的沟通和传播。

另一个是今后越来越立体的空间化体验，包括VR/AR/MR等技术在商业领域越来越成熟的应用和对接。2009年的时候，我们已经在做AR技术的O2O项目了。但现在数字技术在行业的应用程度，比以前要更加广泛和深入。像我们今年帮NIKE在“活力校园”项目中，就做了VR视频的互动体验，让不在现场的学生，也能在线上完全沉浸到教练的课程。类似的互动体验，会随着用户消费行为的变化、重合、快捷，应用到更多不同的空间。未来的媒体，也远不限于手机上的那些APP

、社交平台和现在的线下渠道，会有更多类型的品牌空间、娱乐空间、消费空间、体验空间被用以传播。而相应的，在这些更多空间中的体验和内容，也会对公司和创意团队提出更有挑战，更多元的新课题。

NIKE活力校园VR视频互动体验

《数字营销》x Joe蔡潇悦（以下简称“J”）

Q1：请您先介绍下自己的从业经历以及您为什么会从事行业？

J：进入行业算是一种机缘巧合。毕业之后我在电视台工作了一段时间，可能是体制方面的原因也可能是自己心气比较高，想看看有什么更有创造性更有意思的工作。当时AKQA刚进入中国，我看到他们之前的一些项目，尤其是Xbox游戏《光环》的campaign，无论是创意概念还是影片的表现形式都让我非常震撼。我就这样误打误撞进入了这家公司和行业，然后一待就是8年，直到我和AKQA的老战友Vincent共同创办了属于自己的公司breathe。

我在AKQA的时候做过很多不同的工作，包括项目管理、制片、UX设计、插画师、创意副总监等，很感谢当时上司的包容和公司开放的环境，让我有机会做不同的尝试，掌握不同的技能。这些积累都为我自己成立公司应对更多挑战，打下了扎实的基础，也给我一种斜杠青年的成就感。

Q2：从您的从业经历来看，您认为现在的业最大的变化是什么？对于从业人员的核心素质要求有怎样的变动？

J：我们面对的受众人群改变了，他们好的作品看多了，眼界变高，同时耐心也减少了。在社交网络没有那么发达的过去，用户对内容的好恶，效果的好坏，也不会体现得这么直接。如果现在要出一个能让大众喜欢的，有传播力和影响力的作品，从上至下，每个细节，不认真打磨是不行的。

我一直坚信，一个人的视野格局不能只局限于本身，应该从电影、艺术、游戏等更广阔的领域汲取养分，让自己的眼界更开阔，才能沉淀下来做一些有趣的作品。我觉得我们的行业是需要复合型的人的，如果只把自己拘泥于某一个工种或者不愿意学习，实际上也就局限了自己的创造性和可能性。

Q3：在您负责过的项目经历中，您觉得对于一个项目的成功结案来说，什么是最重要的？或者说哪些方面是主要的？

J：好的策略和创意固然重要，但从项目执行的角度，从创意到最终落地，也需要很多努力的过程。这个过程中，有些执行是可以加分的，有些风险是可以预判的。一个成功的项目，一定需要一个或若干个主心骨成员，用他们的智慧或者勤勉，把零散的力量拼凑成整体，去想尽一切办法把项目还原成原先设定的模样。没有这样的决心和付出，应该很难做出一个出色的项目吧。这也是我主张多一些复合型人的原因，因为他们往往能做项目的粘合剂。

Q4：数字营销重塑了业，其中有些公司及其架构成为历史，而有些正砥砺前行。对于行业内的公司及其架构变动，您怎么看待？

J：我首先想到一个词是“求生欲”。这个时代发展太快了，快到我们每天都想要逃离我们的舒适圈，随时有着害怕被淘汰的危机感。如果求生的意志力足够强大，那么公司就能发展下去并不断优化自己的结构，优化人，优化行业。无论如何，每天都要告诉自己变化是必然的。

Q5：无论市场环境怎样改变，保持自身的强大是最重要的。您觉得对于一个公司来说，有哪些东西可以成为公司的立足之本？

J：我觉得公司还是依赖于人本身吧，人的品质和水准决定了公司的成色。其实做这一行，还是需要热情和信念的，没有这两样那也许可以不用做，做哪行都差不多吧。然后是求知欲和求生欲，让自己不断进化而不被时代淘汰。最后就是坚持和努力，有点陈词滥调，但我一直相信“no pain no gain”, 没有付出谈何回报。

Q6：我们有关注到一些大型品牌主如联合利华等在进行代理模式的转型，请问您怎么看待in-house这种模式？它的出现对代理商们的意义如何？

J：

模式归根结底还是落到人的身上，模式都是理想化的，可以大包大揽，也可以精分细做。In-house内部消化也同样有挑战，比如对于这些内部做创意的员工，公司是否也能给予和他们做实体产品一样专业而优质的土壤？另外喜欢做和创意的人本来就是不安分的，大多希望接触新鲜事物或者更多的行业，这同样也会遇到实际的挑战。再比如实际操作过程中，是否可以跳出企业固有的思维模式来做创意和创新呢？

我不想说哪种模式更好更有效，但我觉得这个模式的出现对我们来说，最大的意义就在于反思自身的缺陷，任何新事物产生的背后都体现了一种强烈的诉求，比如说控制成本、加快响应或者提高效率？总之去了解现象背后的需求，才能让自己变得更好。