原标题：跨境电商供应链解决方案，供应链管理方法

跨境电商企业如何实现降本增效？这个问题现在最主要就是看供应链了。跨境电商供应链，因为行业的原因，所以还有很长的路要走。那么跨境电商卖家要怎么去解决当下供应链的问题呢？下面给大家几点解决方案。

1） 供应链的认知

供应链是系统性的一套逻辑，从认知到方法论，再到组织管理。但不少人认为供应链管理是关于技术性的问题，但核心是组织协同的问题。很多人还在追求供需平衡，追求需求比较准确率，而我们更应该追求的是，将“确定性的规则”做到极致，这已经能跑赢很多人了。

2）管理层次维度

一是层次不够高。跨境电商野蛮生长时，几乎没有企业将供应商上升到战略高度，包括SHEIN，SHEIN也是从2015年才开始做供应链的。

二是维度不够高。供应链要做的不是降库存，而是通过看得见的成本去干掉看不见的成本。供应链是牺牲局部利益，让系统利益最大化。

比如，一家企业的采购部门是追求高库存，当考核其库存周转率，库存一降低，出现断货现象，断货又导致不齐套的风险增加。假若客户订单包含20个SKU，但是差了一个SKU装不了一个整柜，那其余的19个全都是库存。所以，不能一味追求降库存。

跨境电商供应链管理PPT

3）专业方法论

供应链管理的策略也与“买菜策略”有相似之处。我们可以想一想，去市场买菜是天天需要都买青菜，买多少？买螃蟹是需要天天都买一只，还是一次性买很多？

类比到供应链管理，即是考虑定期采购还是定向采购？是定期还是定价采购，是按需求采购，还是根据库存采购？并且，供应链管理的核心不在算法，而是在管理上，算法也很简单，就是变种的移动加权平均法。

4）管理精细颗粒度不够

举个例子，我们大概按照 SKU 级别、品类级别、销售额级别去做需求预测，有些公司只预测销售额，主导权即是运营部掌握。所以，要分清公司是以市场、经营还是销售为导向。

5）协同管理务虚不落地

供应链管理中的协同管理要做得很实在，企业不能把所有的资源压在一个准确度不高的预测上。

需要改变需求预测和计划管理在工作岗位的认知。每个岗位的人都要对自己发问：在组织协同，在历史数据分析，市场调查分析，在历史需求预测的复盘过程中做了什么？如何用历史数据进行跨部门的协同？设置组织结构来让其好沟通，如何落地？

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