国信证券在研报中指出，ERP是信创软件的重要组成部分，支撑和运行着企业的核心数据，直接关系到国家安全和企业安全。
华为重磅消息！4月20日，华为宣布实现自主可控的MetaERP研发，并完成对旧ERP系统的替换。为了表彰在此项目中做出重大贡献的相关团队和个人，华为在东莞溪流背坡村园区举办了“英雄强渡大渡河”MetaERP表彰会。上个月，华为创始人任正非曾表示，“今年4月份我们的MetaERP将会宣誓，完全用自己的操作系统、数据库、编译器和语言……做出了自己的管理系统MetaERP软件”。
表彰会现场 图片来源：企业供图ERP系统是企业资源计划(Enterprise Resource Planning)的简称，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。2019年之前，华为公司的软件工具多采用“购买＋自研”模式，开源软件、商用软件、自研产品并存。2019年，面对外部环境的压力和自身业务挑战，华为决定启动对旧有ERP系统进行替换，并开启研发自主可控的MetaERP系统。华为方面表示，作为有史以来牵涉面最广、复杂性最高的项目，三年来，华为投入数千人，联合产业伙伴和生态伙伴攻坚克难，研发出面向未来的超大规模云原生的MetaERP，并成功完成对旧有ERP系统的替换。1耗时三年，投入数千人公开资料显示，ERP最早由美国Gartner Group公司于1990年提出，相较于MRPⅡ聚焦于企业内部资源的计划管理，ERP不仅扩展了质量管理、库存管理、资产管理等功能模块，同时也融入了企业经营管理全职能领域的精益生产、敏捷制造等系统化的先进管理理念。因此，ERP也是企业经营管理软件中最关键、最重要的应用系统。华为自1996年引入MRPⅡ，并持续迭代升级ERP版本，ERP作为华为企业经营最核心的系统，支撑了华为集团多业态、全球化的业务场景，承载了销售贸易型、生产制造型、财务核算型企业的多样、复杂的业务管理经验，覆盖了全球170+国家、日均销售订单行76万、应付开票行21万、会计分录行1500万的海量作业交易量。实际上，华为自研ERP主要出于形势所迫。据知情人士介绍：“2019年5月16日，美国把华为加入实体清单后，供应商在几天内就通知对华为断供停服，但旧有ERP系统作为华为公司的中枢神经，支撑了华为公司每年数千亿产值的业务，一旦出问题，基本业务运转就会瘫痪，打击不亚于从现代社会一夜间回退到农耕时代。为了不让管理退步，同时一并解决旧有ERP系统灵活性差、业务需求响应慢、智能体验差的问题，唯一出路只能是自研。”从市场竞争格局来看，我国ERP企业主要包括用友、浪潮、金蝶等，但和海外头部厂商相比，国内ERP厂商起步较晚，国内高端ERP软件的技术水平和产品能力距海外巨头还有较大差距。IDC的一份报告显示，全球排名前五位的企业应用软件供应商依次为SAP、甲骨文、Salesforce、Intuit和微软，收入份额分别为7.7%、5.1%、5%、3%和2.1%。实际上，自研ERP面临的挑战非常多。首先，旧有ERP与外围系统集成点达3950多个，上万个数据集成点，IT架构如何重构适配？其次，旧有ERP固化了华为公司20余年管理和运营经验，这些管理流程经验如何继承？难题三是，针对同一场景交易性能，原数据库的高并发、高性能、高可靠的优势能力如何继承？对此，三年来，华为投入数千人，联合产业伙伴和生态伙伴攻坚克难。此外，自研ERP也并非一蹴而就。据悉，2021年9月，华为首先完成了马来子公司销服业务场景的切换，验证了销售到收款业务流程，初步树立了切换成功的信心；2022年7月，华为完成华为技术等核心公司生产制造、研发试制场景的切换。截至目前，华为宣布，完成了旧有ERP在华为集团主体业务的切换，覆盖了华为公司100%的业务场景和80%的业务量，经历了月结、季结和年结的考验，也经受了第三方外部审计。“年报及时准确发布，实现了零故障、零延时、零调账，所以华为企业核心商业系统是安全、合规、可信的。”2ERP切换解除了经营风险
陶景文 图片来源：企业供图华为轮值董事长、CFO孟晚舟则表示：“技术的每一次跨越，不仅需要日积月累，更需要秉承开放精神推动认知的跃升。MetaERP的建设，需要合作伙伴的共同投入。只有开放才能创新，只有合作才能繁荣。”补充阅读：
任正非：为有决心活下来
20211月22日午间，华为在内部论坛心声社区公布了任正非在去年年中的一次内部讲话。在文件中，任正非提到，华为不能因美国一时打压而沮丧，放弃全球化的战略。同时，不要片面地提自主创新，尤其在前沿领域的引领性尖端技术，需要全球化。在这篇题为《星光不问赶路人》的讲话中，任正非总结了华为当下最大的困难。他表示，华为必须全面靠自己打造产品，这是能力与战略极大的不匹配，也是华为最薄弱的环节。“逼着从小学生做起，而且要快速跳级再跳级到博士。我们哪有这么大的弹跳能力，我们既不是巧媳妇，也没有米”。但任正非表示，华为仍有信心、有决心活下来，坚持自强与国际合作来解决目前的困境。在人力资源政策上，任正非认为应加强主官、主管的末位淘汰，激活组织的潜能，继续招募优秀应届生、卓越的科学家、天才的少年一同来参战。“这种合力是不可估量的。公司并未到了生死关头，不需要用血烧热来炼钢。要沉着镇静，平平静静地干好本职工作，按部就班地前行。”而在待遇政策不变的基础上，晋升下降机制也需要逐步优化，素质要与贡献结合起来考核，“宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍。这次几百高级干部自愿降级，就说明我们这个队伍是好的。”任正非说。此外，他提到，华为要大胆地将鸿蒙推入竞争，鲲鹏和昇腾的生态发展与软件的开发决不停步。同时把一些生产自救类产品做大，增加利润给公司提供保障，也为保存员工留下实力，作好储备。“华为将逐渐从销售收入导向转向加大利润的考核权重，各产品线、各地区部不要盲目地争夺什么第一，更要关注夯实生存与发展的基石，现在华为没有长期争夺第一的基础条件。”“沉默不是懦弱，忍耐不是麻木，善败者不亡。当我们清醒过来，要像海燕一样，迎着雷电，迎着暴风雨嘶叫着飞翔，朝着一丝亮光，朝着希望，用尽全身力量搏击。”任正非说。任正非电邮讲话全文如下：星光不问赶路人任正非 2020年6月19日克劳塞维茨在《战争论》中讲过：“伟大的将军们，是在茫茫黑暗中，把自己的心拿出来点燃，用微光照亮队伍前行。”什么叫战略？就是能力要与目标匹配。我司历经三十几年的战略假设是：“依托全球化平台，聚焦一切力量，攻击一个‘城墙口’，实施战略突破。”而现实是我们的理想与我们的遭遇不一致，美国的制裁使我们全球化战略不能完全实施，我们可能依靠不了部分全球化平台，至少最先进的美国平台不支持我们。现在必须全面靠自己打造产品，这是我们的能力与战略极大的不匹配，是我们最薄弱的环节，逼着我们从小学生做起，而且要快速跳级再跳级到博士，我们哪有这么大的弹跳能力。我们既不是巧媳妇，也没有米。我们是从九十年代搭上了数字化的列车，主要是依靠数学在电子技术上构建了优势，获得了产品与服务的成功，这只是信息领域的很小一部分。场景化应用我们不清楚未来是什么，路更长、更难，我们只是万里长征迈开了一小步。二十多年来我们聚集了全世界大量的数学家、天才、电子工程师……，加强与全世界顶尖的大学合作，仅仅在电子通信联接技术领域刚刚有点突破，就像一块大石板下面的小草，石板刚扳开一小会还没有喘过气来，又压上了，现实给了我们的压强是很大的。时代证实了我们过去的战略是偏斜的，是不完全正确的，我们的能力很不符合现实生存与发展的需求。但是，我们有信心、有决心活下来。美军上将马丁·邓普西说过：“要让打胜仗的思想成为一种信仰；没有退路就是胜利之路。”华为也别无选择，只有义无反顾。我们坚持自强与国际合作来解决目前的困境。我们不要因美国一时打压我们而沮丧，放弃全球化的战略。我不赞成片面地提自主创新，“只有在那些非引领性、非前沿领域中，自力更生才是可能的；在前沿领域的引领性尖端技术上，是没有被人验证的领域，根本不知道努力的方向，没有全球共同的努力是不行的。”我们不仅仅要搞好“1-10”的工程设计，让产品又好又便宜，而且要坚定不移地挺进“0-1”的科学研究，不全球化是不行的。我们的人力资源政策，要胸怀宽广，敢于启用优秀的员工超过我们，要坚决引进比自己更优秀的人。要不断激活我们的组织，提升有贡献的员工，组成合成的生力军。加强主官、主管的末位淘汰，激活组织的潜能；加强专家的纵向流动，使专家一方面吸收宇宙真气，一方面接地气，在纵向循环选拔优秀的，使专家保持一种旺盛的进取能量。员工的横向流动有利于评价系统的综合平衡。要允许员工在内部有序合理流动，充分发挥他们潜能的机制，充分发挥导师制，让高人指点、“佛祖”开光的引导方式成为一种习惯，让年青人早点走上担当。让一些退休的高级干部及高级专家给天才、高潜力的人作个人辅导，人生的，技术的，架构理解型的。我们要继续招募优秀应届生、卓越的科学家、天才的少年一同来参战，要继续激活全体员工的潜能，这种合力是不可估量的。公司并未到了生死关头，不需要用血烧热来炼钢。要沉着镇静，平平静静地干好本职工作，按部就班地前行。公司所有一切要继续正常运转。在未来3-5年我们的薪酬结构不会变化的原则下，激活优秀员工进步加速。在待遇政策不变的基础上，晋升下降机制逐步优化，素质要与贡献结合起来考核，加强在战火中选拔优秀员工的路线不动摇。宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍。这次几百高级干部自愿降级，就说明我们这个队伍是好的。我们在科学上要敢于大胆突破，敢于将鸿蒙推入竞争，鲲鹏和昇腾的生态发展与软件的开发决不停步。AI的数据是本地化的，与我们的“一圈一点”的发展方针是一致的，我们是可以大有作为的；冯诺依曼架构、反冯诺依曼架构，都是冯诺依曼思想的胜利，我们在计算上是可以有作为的。对未来科学的探索不停步，研发不停步，继续勇往直前。不能以后生存下来了，却看不见未来了。没有明天了，这样的生存是没有意义的。过去几百年来，西方科技像灯塔一样照亮了人类追赶的道路，不仅仅是飞机、火车、汽车、轮船、收音机、卡拉OK……；也不仅仅是欧拉公式、拉格朗日方程、傅里叶变换、门捷列夫元素周期表……；也不仅仅是贝多芬、歌德、米开朗基罗、托尔斯泰……；他们对人类文明进步的贡献，是我们敬仰的。在美欧日俄……等国的灯塔照耀下，整个世界都加快了追赶步伐。今天的人类繁荣与英欧美日的“灯塔”是分不开的。我们要尊重这些文明国家、尊重先作出贡献的先辈。孔子都二千多年，我们还不是在尊孔吗？今天我们已积累到一定程度了，也想要学习在无人区点亮5G的灯塔，作出我们应有的贡献，回报世界给我们的引导，让我们的光辉也照亮大家共同前行。当我们尝试迈出第一步，刚刚擦亮一根火柴，企图点亮一座灯塔时，就受到美国的不理解，不理智的一棒打下来，一开始我们还真以为是我们合规犯了什么错误，在自查自纠；接着第二棒、第三棒又打下来，一棒比一棒狠，我们才知道是要打死我们，并不是小羊在上游喝了什么水。求生的欲望，使我们振奋起来了。全体员工表明了，“宁可向前一步死，决不后退半步生”。我们并不以此灰心，我们也不会怨恨，美国仍然是世界的科技灯塔，我们仍然要一切向先进的人学习。当前科技的进步已超过人类的迫切需求，一项科技发明并不能创造一个大产业、创造超额利润。像蒸汽机、电动机的出现那样，就改变了一个世界，现在需要全世界的合力，才能完成一个产品、一个产业。科技发展正处在一个饱和曲线的平顶端，付出巨大的努力，并不能有对等的收益，反而给追赶者减少了追赶的困难。例如，我们每年投入研发经费是200亿美元，但收益只有研发投入的40%，60%的蜡烛在黑暗的探索之路燃尽了。我们仍无怨无悔的努力攀登，也像欧、美、日、俄等国领先公司一样，像蜡烛燃烧自己，也照亮别人。研发力量要聚焦。我们评价产品线，对没有前途、领路人多年都是在讲故事的，坚决裁掉一部分产品。Marketing不要空谈，不要产生一些专为上面写报告的高薪阶层，要走上前线，支撑胜利，创造利润。我们既要垂直向上探索新技术、新理论对产品的影响，也要重视产品在场景化中组合应用的竞争力。让喜马拉雅山的雪水流下来浇灌南泥湾、牡丹江，让它流过马六甲海峡，穿过红海、直布罗陀海峡，流向加勒比海。“南泥湾”计划，不是一个短计划，把一片黑土地都浇肥。什么是场景化？例如，我们常说的工业互联网（工业、联接、人工智能），首先它的本质应该是工业（当然包括农业、医疗、教育……）；联网就是联接这个产业，我们最熟悉；然后是人工智能。人工智能中除了算法、算力，更重要是Know How。Know How在行业里、在企业手里，是他们数十年的摸索积累与千万次验证，反复建模，留下的理论与经验结晶，这是我们最不熟悉的。我们在场景化应用中，必须重视客户需求，必须依靠行业专家，如煤矿军团要探索出一条5G+人工智能改变社会的道路来，真正使5G改变社会成为一个现实。我们不能再简单地认为，以“联接为主”去加什么，就会是什么，这会误导我们努力的方向，增加客户的负担。我们是一个科技集团，更是一个商业集团，成功的标志还是在盈利的能力，没有粮食，心会发慌。战略研究院要继续扩大自己研究的“喇叭口”，坚定不移吸收宇宙能量，发现新的基础要素；2012实验室要敞开胸怀，周公吐哺，引进人才，特别是稀缺人才或天才；坚决不移地向前进，不要你们考虑公司的财力。要积累起领先世界产品的要素能力与技术能力。不能等我们过几年活下来了，却看不见方向了，那活下来的意义是什么呢？那你们是罪人。你们要流动，将一部分人流动到需要的地方去，增强公司总体活力。市场要努力将公司的主力产品按场景化做到云服务质量和用户体验最优，让客户感觉到价值。要逐渐从销售收入导向，转向加大利润的考核权重，各产品线、各地区部不要盲目地争夺什么第一，我们更要关注夯实生存与发展的基石，现在我们没有长期争夺第一的基础条件。要创造价值、合理利润，使公司健康成长。合成营是一种作战模式、商业模式转换的载体。突击队是一种组织形态，是造就3-5年后一大批有综合能力的领袖。同时我们也把一些生产自救类产品做大，增加利润给公司提供保障，也为保存员工留下实力，作好储备。市场上将过去的中央集权制改为对一线授权，合同在代表处审结，部分作战决策下放到代表处，数据在代表处审结，专业化的职员队伍建设，AT团队的定期改组……让听得见炮声的人来决策。授权决策的数据可以不再上传，保留在当地，对各级数据透明，地区部、各BG中间组织不再加工，在当地接受审计，这样可以节省机关的作用。将来要在三、五年内实现各国代表处“村自为战、人自为战”的灵活机动的战略战术的管理变革。当没有中央总部，也能灵活的作战，这是我们改革的目的。改革也会大大地减少机关的负担，减少控制节点，减少编制，让一些机关干部有机会下连，争当将军去。同时，也会加快公司的运行速度，提升效率，降低管理成本，增强竞争力。我们在这个低潮时代，在推行管理的结构性改革。管理上，要保障供应；为前线提供优质服务，在服务支持中实现监管；要合并重叠的组织，在合理优化的前提下，减少机关的横向跨度，减少机关的层级。发文要严格思考，按重要性级别分别由一级部门批准、二级部门批准。基层部门不许发管理类文件，工作联络单除外。不要无端干扰一线作战组织。我们在低潮时期，每年仍拨备十亿美元给战略预备队，为来自一线的功臣、英雄、员工提供转人磨芯机会。每个员工都要努力学习，无论在职还是脱产，都要珍惜自我学习的机会，要把新的技术、新的商业模式、新的精神面貌传下去，让组织活泼起来，血液加速循环起来。“蓬生麻中，不扶自直”。特别是在艰苦地区、艰苦国家工作的员工，更要加强学习，有优先垂直提拔的机会，你们已取得了火线考验的资格，为什么技能要输给别人，失去自己可以优先获得的机会呢？今天你们桃李芬芳，明天就是时代的栋梁，要肩负起生产自救与蓬勃振兴的重担。不要辜负了时代对你们的期望。沉默不是懦弱，忍耐不是麻木，善败者不亡。青春泣血，生命绽放光芒。我们正处在一个伟大的时代，同时又遭遇百年闻所未闻的风暴打击。翻滚的黑云，夹着电闪雷鸣、山崩地裂般地席卷我们。我们一时惊呆了，手足无措。当我们清醒过来，要像海燕一样，迎着雷电，迎着暴风雨嘶叫着飞翔，朝着一丝亮光，朝着希望，用尽全身力量搏击，奋斗，前进，再奋斗，再前进，嘶喊着胜利。岁月不负有心人。、报送：董事会成员、监事会成员主送：公司全体员工二〇二一年一月二十二日