多年前，华南“超市三巨头”风光一时的巅峰期，恐怕没人会料到然后的时过境迁、物是人非；而今的三巨头仅剩华润，其他的两家人人乐和新一佳不是已经破产，就是在破产的路上。然而，世事难料，更难料的是，已经破产6年的新一佳，居然还能在破产后重组，时隔6年后再现市场，在传统超市已经没落、销售今非昔比的大势下，亟待重振声威、破茧重生。

近期，破产6年的新一佳完成了重组，引入中国红牛母公司华杉集团战略投资，新店开业，首店就在深圳罗湖的风格名苑商场。与以前的经营模式不同，重组后采用“中心店+卫星店”的零售模式运营，新一佳希望以中心店为核心、卫星店为辐射，开出数十、乃至数百家，通过线上+线下的方式，全渠道触角延伸，力求开店密度加大，更注重对成本控制。但事实上，重新开业的新一佳目前一共只有两家店，即风格名苑店和宝平街店，一个是中心体验店，一个是社区卫星店。

从宣布破产到重组，时隔6年，当年新一佳留给顾客的深刻印象并未退去，再开业后以社区上线平台、通过社群小区为单位服务社区用户，3公里内30分钟配送，这像极了如今正普遍使用的多个平台惯用的手法。这家背靠中国饮料快消品王者的新超市，能否在擅长拓展渠道、探索新零售终端的圈内获得重生，红牛+新一佳是否=成功？依然是顾客共同关注的焦点话题。新一佳的起起落落，也重新浮现在人们的记忆里。

辉煌时种下的隐忧

在名噪一时的华南“超市三巨头”中，新一佳算是比较早的连锁超市，1995年在宝安第一家店开业，一年的销售规模就达到了十几亿；12年后的2007年，一举登上巅峰，创造了全国开店116家、营收180亿的惊人纪录；到了2011年，新一佳的分店已经遍布东北、华北、华南等多地，增长趋势喜人，同年，创始人李斌兰以个人身家70亿的财富，登顶福布斯富豪榜。

如日中天的发展背后，既有创始人孜孜不倦的努力，也有主要控股——广东核电的资金支持，但在获得巨大的成功后，核电选择撤资，创始人李斌兰等于全面接手和掌控了新一佳。一个事业心极强的管理者，在创业和奋斗时可能凭借个人意愿为企业带来福利，但在获得极大成功和财富后，往往也会被自己强有力的控制欲反噬。似乎是为了更有力的掌控股权，李斌兰在公司多个位置安插了自己的亲戚或者亲信，把新一佳变成了妥妥的家族式管理。

这种任人唯亲的管理方式，自然是留不住人才、无法让人信服的，随着一些核心部门、重要岗位人才纷纷出走，新一佳也陷入巨大的危机中，内部腐败、资产流失，就是最大的隐忧。

破产后重组，能否破局？

一边是内部管理出现的叹贪腐严重，一边则是尚未意识到危机已经悄然来临的扩张，当账面上的资金无法负荷新的门店运营，亏空的窟窿却在不断加剧，新一佳在网络销售和电子商务崛起、同行剧烈的竞争中，终于不堪重负。当时还正在带领新一佳尝试电商的创始人李斌兰并未意识到内部早已腐烂，这家成立21年的连锁超市已面临破产，轰然倒塌。

2017年，负债超过10.8亿元的新一佳资不抵债，整个企业进入破产清算重组。时间到了2021年，华杉集团以注资2300万、持46%的身份成为新一佳的新股东，1年后继续注资2700万，100%控股。完成重组后以打造中心体验店、覆盖周边3公里范围多家社区的新零售模式上线，紧跟数智化业态，并推出线上小程序，使用手机下单即可实现配送到家，一站式采购完成新的布局。

清晰的规划、精准的定位、加上多年运营红牛的成功经验，新一佳计划在3-5年覆盖大湾区，走向全国，此次重新出发能否破局，依然是重生的重点。

结语：当年的破产可谓内忧外患，真正将新一佳击倒的却是资金链的崩塌，这也是众多企业走向末路的共同难题。如今背靠华杉集团，资金充足，战略机遇高度契合，凭借深圳罗湖较高的商贸增加值和全社区可观的零售总额，利用社区消费零售为突破口，新一佳延续价格亲民、软硬件到位的优势，加以外部信息有效管理和应用，充分挖掘消费体验，提升企业竞争力，或许尚有重塑的空间，但能否重现昔日辉煌，仍需时间验证。